14

 ÁREAS DE MEJORA, HOY (6)

Procesos

Los procesos están en la base de cualquier certificación de calidad, si bien con mayor peso (certificación ISO) o con menor (EFQM). El caso es que éstos se constituyen en la molécula básica del  funcionamiento de la organización.
Ya venimos comentando en diferentes entradas la necesidad imperiosa de determinar claramente los procesos, dada la dificultad de definirlos
expresamente, la misma definición de proceso en ocasiones se aplica a un conjunto de actividades sencillas  y en otras a una agrupación de procesos conformando un macroproceso.

Proceso de tratamiento de imágenes > proceso de preimpresión > proceso gráfico

Lo importante es que en la empresa todos sus trabajadores lo tengan claro y esté definido claramente todos los elementos de entrada, tratamiento y salida así como sus correspondientes controles.

Gestión:

Propietarios.

En relación con lo anterior unos de los aspectos esenciales y no claramente definido en ocasiones, es la cuestión del propietario. Este concepto que implicas posesión no parece muy acertado pero desde luego es muy descriptivo, en realidad se trata de determinar claramente (mejor por escrito) quien es el responsable del funcionamiento de un proceso dado. Su función es de supervisión, control y liderazgo ante cambios. El hecho de que haya un propietario evita la dispersión de responsabilidades propiciando cauces para la mejora. Por lo general se observa en nuestro sector una tendencia clara a establecer procesos en función de la estructura tradicional basada en los correspondientes departamentos o secciones de nuestras empresas, siendo en este caso el propietario del proceso en responsable de departamento o de área. Esto implica cargar con una responsabilidad más a este responsable, responsabilidad que quede encubierta junto con el resto de responsabilidades que ya poseía.

La alternativa es delegar esa responsabilidad en otro miembro del equipo con participación directa en el proceso, lo cual, debiera suponer para los trabajadores un cierto reconocimiento y estableciendo un centro de gravedad más bajo con respecto a los habituales

Control y análisis.

Otro aspecto a destacar en relación con los procesos es la necesidad de controlarlos. Bien es cierto que es una de las medidas que se toman en la fases de desarrollo e implantación, cuando asociados a los procesos se establecen los registros convenientes y con los datos obtenidos se alimentan los indicadores de proceso.

Ahora bien, el control debe ir acompañado del análisis correspondiente y se constata que esto no siempre sucede. En la actualidad debida a esta obligación normativa, se obtiene una gran cantidad de información (que hay que ir ajustando a medida que pasa el tiempo: no toda la información obtenida es relevante) pero esta información no siempre es analizada con la profundidad requerida (si es cierto que llega a la revisión por la dirección pero el análisis debe realizarse primero por aquellos que están operando esos procesos, para posteriormente tratarse a nivel de departamento o sección y solo entonces presentar los  resultados del análisis a dirección por medio del responsable de calidad, pero claro esto requiere tiempo…).

La idea que subyace es que este tiempo dedicado al análisis es tiempo ganado en mejora continua y las conclusiones obtenidas pueden ser relevantes para la mejora de los procesos y por lo tanto positivo para la marcha de la organización.

Cierto que este análisis lo puede realizar el responsable de calidad “que para eso le pagan” pero no cuela: el responsable solo aporta su propia visión la cual puede estar errada o perder algún punto de interés y además esta postura ahonda en la falta de interés de los trabajadores por el sistema de calidad al no disponer de cauces de participación.