Procesos gráficos

Lean management (VI) Movimientos internos incorrectos o inadecuados (Unnecesary / Excess motion).

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Este apartado hace referencia a los movimientos que se generan internamente en la organización, entre procesos y dentro de un mismo proceso.

Continuamente en la empresa se están moviendo documentos (ordenes de trabajo, procedimientos, instrucciones, registros…), se mueven materiales de producción (del transporte a almacenes, del almacén al taller,…), se mueven productos semielaborados entre procesos (archivos y pruebas en preimpresión, formas impresoras a impresión, pliegos impresos a encuadernación,…), se mueven los propios empleados para manejar las máquinas, para controlar los procesos y productos,…

Todo este movimiento interno se realiza de una determinada manera por lo general basada en usos y costumbres establecidos desde el inicio de la empresa. Por lo general sigue una lógica que en su momento pudo ser la adecuada pero que debe ser repensada ante cada nueva situación de progreso (incorporación de nuevos procesos o maquinas, desaparición de procesos o maquinaria obsoleta por ejemplo) más teniendo en cuenta la resistencia al cambio de los mismos trabajadores.

El mantenimiento de movimientos inadecuados implica una clara pérdida de productividad en cuanto que puede suponer retrasos en entregas, pérdidas de materiales, potenciales averías en las máquinas, errores en el seguimiento e incluso problemas de salud en los trabajadores (accidentes o desarrollo de enfermedades profesionales).

Lean management (V) Stocks incorrectos (Discrepant Inventory).

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Diariamente en cualquier empresa, más aún si es industrial como podemos definir la mayoría de las empresas del sector gráfico, entran, salen y se mueven distintos materiales de producción y productos acabados. Mientras los materiales de producción esperan para su utilización en la producción o los productos acabados esperan para su envío a los clientes (productos acabados) estos se almacenan en las propias instalaciones.

Es imprescindible llevar cuenta de los ítems que entran (dándolos de alta en el inventario), los que permanecen en los almacenes, los que se pierden en los procesos productivos (por mermas o desperfectos) y los que salen (dándolos la correspondiente baja).

Los errores en el inventario de los ítems pueden ser debidos a altas incorrectas en la entrada (de más o de menos), a la pérdida de material no consignado convenientemente en su utilización (mermas y desperdicios incorrectamente computados en el proceso) o a salidas incorrectas (de más o de menos).

En una pequeña empresa puede bastar una hoja de cálculo para realizar tal tarea junto con sencillas instrucciones de trabajo de realización de inventario, en las medianas y,  más aún, en las grandes empresas es necesario implantar sistemas de gestión experta con software dedicado y establecer los procedimientos oportunos.

Un incorrecto inventario puede suponer pérdidas por paradas dada la falta de materiales de producción, reprocesado por lo incumplimiento de la producción planificada, sobreproducción y por lo tanto pérdida de materiales no previstos, exceso de mermas y desperdicios… y por lo tanto reducción de la productividad.

Lean management (IV) Transporte innecesario (Unnecessary transportation).

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Es inevitable la necesidad de transportar el producto en sus diferentes etapas desde el inicio de la producción hasta el cliente final.

El transporte añade un coste a la producción pero ningún valor añadido al producto, por lo que solo por este motivo es clara la necesidad de su optimización en busca de ahorro de tiempos, de combustible, de mano de obra asignada). A eso hay que añadirle los costes incrementados derivados de una incorrecta manipulación durante el transporte (golpes por ejemplo) o el efecto que puede tener sobre el producto las condiciones del entorno implicado (p. ej. humedad).

Entre los distintos procesos existe un continuo movimiento del producto semielaborado que debe ser debidamente planificado más aún en el sector gráfico donde es fácil encontrar distintos procesos operando simultáneamente en relación con la producción de un producto dado. El movimiento puede requerir puros automatismos (cadenas de montaje, robots de transporte) o máquinas que deben ser manejadas por los operarios oportunos. Toda esta infraestructura supone costes que deben ser ajustados convenientemente.

El transporte comprende asimismo el movimiento hasta empresas externas subcontratadas (por ejemplo a manipulación exterior), a un almacén externo o al cliente en su caso según lo acordado en el contrato. Algunas empresas gráficas disponen de su propio sistema de transporte al exterior mientras que otras subcontratan tal servicio. Este punto es también susceptible de optimización con las medidas oportunas.

Aspecto interesante a destacar es que las medidas adoptadas para mejorar el transporte no solo son positivas en cuanto a la reducción del gasto asociado que conlleva sino que además supone un refuerzo positivo directo en la mejora continua medioambiental ya que se a su vez se reducen los residuos generados por los combustibles así como el gasto de energía eléctrica.

Lean management (III) Exceso de producción (Overproduction).

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El exceso de producción ocurre cuando se utilizan más recursos de los necesarios para la producción contratada. Este es un hecho habitual en la industria gráfica dado que se ha de tener en cuenta en la planificación las mermas y desperdicios ocasionados en los diferentes procesos que intervienen para la producción.

Así en la impresión se pierde un número de pliegos en las operaciones de registro y entonación hasta la obtención del pliego OK, parte de las innovaciones en las mejoras de las prensas van encaminadas en la reducción de estas mermas que en según que casos pueden suponer hasta un 25% de la producción. El hecho de que estas mermas habitualmente se incluyan en la facturación al cliente no encaja con la creciente exigencia de los clientes de pagar por lo que realmente reciben.

A lo largo de la producción pueden suceder situaciones en las cuales los pliegos impresos no cubran las condiciones de exigencia de calidad (registro, color, motas,…) por lo que tales pliegos deberán ser retirados y tratados como desperdicios. En ciertas prensas con control automatizado estos pliegos defectuosos son retirados automáticamente lo cual garantiza toda la producción y evita reprocesado posterior pero no la sobreproducción para sustituir los pliegos malos.

Similares hechos ocurren con la postimpresión y los manipulados (en su caso) por lo que la producción se debe incrementar contando con las mermas previstas que se generan en estos procesos.

La sobreproducción generada para evitar las mermas y desperdicios descritos supone un incremento de costes en materiales, horas de trabajo, almacenado, movimientos internos, etc. que a la postre no podrá ser cargado al cliente final (no todo) y que independientemente de ello implica una organización del trabajo no adecuada en cuanto que parte de la base de la resignación consentida (“como esto ocurre y nos ocurre todos y es muy difícil de evitar, procuremos cargarlo al cliente”).

No cabe duda que hay un gran recorrido hacia la mejora en este apartado.

Lean management (II)

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Dado que el éxito de Toyota ha sido evidente en su devenir histórico, cabe pensar que su forma de gestión pudiera ser exportable a resto de organizaciones. Así ha ocurrido con el resto de filosofías, técnicas y herramientas de trabajo que en un momento histórico dado han funcionado,

El TPS (Toyota Production System) se centraba en la reducción de lo que denomina los siete “wastes” (desperdicios o derroches) que pueden aparecer en cualquier sistema de producción (de hecho, lo díficil es que no aparezcan) y que no aportan valor al producto.

Estos siete derroches o desperdicios se generan por:

Exceso de producción (Overproduction)

Transporte innecesario (Unnecessary transportation)

Stock inadecuado (Inventory)

Movimientos internos no eficientes (Motion)

Defectos (Defects)

Exceso de procesado (Over-processing)

Esperas excesivas (Waiting)

Si pensamos en nuestras empresas gráficas cualquiera puede hallar ejemplos, puntuales o constantes, de estos derroches que quedan tan bien descritos en su concepto (ya comprometemos las próximas entradas a la tarea de describirlos con ejemplos de nuestro sector).

El Lean management por lo tanto es un enfoque con raíces prácticas basado en las herramientas que se han ido desarrollando a lo largo de la historia de la gestión empresarial para atacar problemas tan antiguos como la propia producción industrial.

Calidad en tiempos de crisis. Sistemas informatizados de gestión de la calidad

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Con la introducción de la informática se han ido desarrollando, a partir de las iniciales hojas de cálculo, sistemas cada vez más sofisticados en apoyo de la gestión empresarial. En la actualidad se dispone en el mercado de aplicaciones informáticas especializadas, de carácter modular y soluciones “llave en mano” que se configuran como trajes a medida adaptados a la idiosincrasia de cada empresa.

Estos sistemas se iniciaron en la década de los 70 bajo la etiqueta MRP I (Material Requirements Planning – Planificación de necesidades de materiales), los cuales servían para determinar los materiales necesarios a utilizar en la producción (básicamente gestión de stocks), tuvieron su continuidad con el MRP II (Manufacturing Resource Planning – Planificación de necesidades de fabricación), realmente una mejora de los sistemas MRP I, el cual amplia el campo de control incluyendo la horas necesarias de mano de obra, de máquina,… por lo que el control de la gestión de recursos se extiende a la propia todos los aspectos de la fabricación y no solo a los recursos materiales.

El siguiente salto se da en la década de los 90 con los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning – Planificación de los recursos empresariales), extendiendo las áreas de control en un claro intento de controlar toda la gestión de la empresa. El planteamiento es modular e interconectado, los módulos básicos incluyen la gestión de materiales, de producción, de gestión de clientes, facturación, inventario, recursos humanos, calidad,….

Otro término que podemos encontrar, para añadir más confusión, es ERM (Enterprise Resource Management – Gestión de recursos empresariales), aparentemente la actualización del ERP (mayor integración entre los módulos, entornos mejorados, incorporación de nuevas funciones,…). El término hasta la fecha no parece tener la capacidad de sustituir al tradicional ERP.

Y un término más genérico que en cierta medida engloba los anteriores: MIS (Management Information System – Sistema de gestión de la información), comprende aquellos sistemas dedicados a la recopilación y gestión de la información proveniente de todas las funciones de la organización con el objetivo de apoyar la toma de decisiones.

La confusión terminológica describe claramente la juventud de estos sistemas y la cantidad de esfuerzo que muchos desarrolladores están poniendo por obtener la primacía en este campo. En la industria gráfica se han desarrollado e implantado diversos sistemas que presentan un gran potencial en cuanto a desarrollos posteriores, entre las que podemos destacar la integración de la función de gestión de la calidad.

Calidad en tiempos de crisis. Certificación de personas

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La certificación de personas se basa en la norma ISO/IEC 1724/2003 “Conformity assessment — General requirements for bodies operating certification of persons”, la cual establece los criterios que han de seguir los organismos para que el reconocimiento sea válido. Los organismos de certificación de personas han de estar reconocidos por la ENAC al igual que las empresas certificadoras de productos y empresas.

El reconocimiento es aplicado en relación con las áreas de calidad y medioambiente fundamentalmente así como en relación con laboratorios ensayos, por lo que tal reconocimiento queda limitado a círculos muy cerrados.

No obstante, pasado el tiempo de la adopción de medidas extraordinarias en cuanto a ocupar cargos de gran responsabilidad, tal como el de Responsable de calidad, mediante decisiones poco planificadas, se debe plantear la FUNCIÓN DE LA CALIDAD (con mayúsculas) con la debida seriedad en cuanto que no es eso que se necesita implantar para que la organización obtenga el “sellito” que nos demandan sus clientes, sino como el instrumento que contribuye eficazmente a la mejora de la productividad y de la organización en general.

Por lo tanto es lógico que el Responsable de calidad así como sus colaboradores se hallen debidamente certificados, complementando su formación académica.

Esta certificación es general por lo que no está de más que el responsable de calidad de la empresa gráfica la complemente con formación específica en el campo gráfico. Ya desde hace tiempo, determinada formación postgrado viene incluyendo módulos de gestión de la calidad. La función es tan importante que abogamos por un desarrollo más sólido en cuanto a la formación superior (hablamos de España, donde existe un déficit claro en este tipo de formación, no así en centro Europa y América donde hay una oferta más razonable).

Calidad en tiempos de crisis. Certificación de procesos (II). Certificación de impresión

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La segunda certificación de procesos más conocida en el sector gráfico es la certificación FOGRA de impresión (al menos en Europa)  Process Standard Offset [PSO] certification based on ISO 12647.

FOGRA es un referente en la industria grafica a nivel mundial y, lógicamente su aval en lo que respecta a la impresión, es una garantía lo suficientemente interesante para que muchos impresores opten por tal certificación.

Tal certificación se basa en los requisitos establecidos en la norma 12647 y el proceso de certificación consiste en realizar que la empresa que opte al certificado realice una serie de trabajos siguiendo las directrices marcadas de tal manera que como resultado del proceso se obtengan una serie de muestras determinadas con el fin de que puedan ser valoradas en FOGRA de acuerdo a los parámetros normativos.

El proceso se realiza mediante socios colaboradores si bien el análisis lo realiza FOGRA en sus instalaciones.

Si la valoración es positiva y las muestras se hallan dentro de los rangos de tolerancia se obtiene un certificado que debe ser renovado a los dos años aunque se realiza una valoración intermedia anual para comprobar el mantenimiento.

Ciertamente este tipo de certificación u otras similares avaladas por institutos prestigiosos en el sector introduce un factor importante de compromiso y mejora. La certificación en sí no garantiza la excelencia en cuanto que se basa en una evaluación puntual que todo el mundo está interesado en que salga positiva (el intermediario, FOGRA y el aspirante a certificarse) y que por lo tanto la certificación puede ser el resultado de un esfuerzo puntual y no de una actuación constante.

Es la empresa la que, a partir de las directrices indicadas y la formación de los empleados, debe sacar el verdadero partido a la certificación (la certificación solo garantiza que se pueda cumplir con la norma 12647, la cual es, al fin y al cabo, una norma consensuada de mínimos) yendo más allá en el camino de la excelencia.

El listado de compañías certificadas se halla en la página http://www.psoinsider.de      A continuación detallamos, en la línea de difundir las buenas práctica en nuestro sector,  las empresas gráficas en España listadas en dicha página que se hallan certificadas en PSO  a fecha de esta entrada (siete en total):

Artes Gráficas Palermo S.L.
Avenida de la Técnica, 7 Pol. Ind. Santa Ana
28529 Rivas (Madrid)
Spain

Dilograf
C/Cromo 17-19
08940 Cornellà de Llobregat, Barcelona
Spain

Graficas Aga, S.L.
Herreros, 46
28906 Getafe (Madrid)
Spain

Graficas Ezquerro
C/ Ramal, n°1
31580 Lodosa (NAVARRA)
Spain

NOVOPRINT,S.A
Energia, 53
08740 St. Andreu de la Barca
Spain

Pentagraf Impresores, s.l.
Ctra. Real de Madrid, 75
46469 Beniparrell (Valencia)
Spain

Tompla Industria Internacional del Sobre
ctra. de Daganzo, km.3
28806 Alcalá de Henares, Madrid

Calidad en tiempos de crisis. Certificación de procesos (II). Certificación de pruebas

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Dos son las certificaciones más extendidas por lo que a procesos se refiere: la certificación de la prueba y la certificación del proceso de impresión.

En la entrada de hoy dedicaremos espacio a la certificación de pruebas:

La certificación de la prueba se basa en determinados dispositivos de obtención de pruebas, consistentes en un software especializado, una impresora de chorro de tinta para pruebas (por lo general. Otras opciones son posibles) y un colorímetro o espectrofotómetro.

Este dispositivo debidamente linearizado y calibrado permite realizar emulaciones de una determinada salida basada en especificaciones normativas, a las que se incorporan determinados parches de control que posteriormente deben ser medidos mediante el espectrofotómetro de tal manera que comparando los valores colorimétricos que se obtienen con los que se deberían obtener, se obtenga la correspondiente diferencia de color, determinando la certificación de la prueba si tal diferencia de color es menor que la establecida en como rango de tolerancia.

Existen variantes de certificación basadas a las cuales se añade la valoración densitométrica (Brunner System) que básicamente funciona de igual manera pero mediante un software dedicado propio y basado no solo en la colorimetría  sino además en el análisis en las funciones densitométricas conocidas.

En todo caso esta certificación debe contemplarse como un paso básico en el control de calidad de los procesos. No cabe duda que la tendencia actual y futura pasa por basar la impresión en la norma publicada -ISO 12647- , un punto de apoyo firme para configurar las relaciones dentro de la industria y con los clientes (a ello dedicaremos la próxima entrada).

Debido a ello y dadas las mejoras introducidas en la obtención de pruebas, ¿quién no recuerda las obtención de las antiguas pruebas de color?, poco sentido tiene no disponer de un sistema de estas características (es relativamente barato) o si se dispone de él, menos sentido tiene infrautilizarlo, o peor aún, usarlo mal (sí, ciertamente podemos encontrar pruebas que presentan la tira de control Ugra/FOGRA Media Wedge (de cara al cliente queda “cool”), pero que no se ha certificado (en estos casos en colaboración con la ignorancia del cliente, claro)

La certificación de pruebas, sin ser la panacea, (hay mucho que decir por lo que respecta a la tolerancia de la certificación) es sin duda una herramienta clave en la mejora de los procesos pudiendo evitar costosas reclamaciones y reprocesados. La certificación de pruebas debe ser contemplada como un proceso en si mismo, se deben desarrollar los procedimientos adecuados y acompañar con la formación necesaria de los recursos humanos asignados. Sin duda los ahorros generados compensarán con creces el coste y el esfuerzo.

Calidad en tiempos de crisis. Certificación de procesos (I)

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Ya en las primeras entradas de este blog indicábamos que muchas empresas gráficas habían optado por La certificación del sistema como medio de lidiar con las crecientes exigencias en ese sentido por parte de la administración y de los clientes. También indicábamos que esta certificación probablemente ayudara en la organización de la empresa (sobre todo a aquellas que por ser pequeñas, familiares o ambas cosas, estaban menos familiarizadas con los eficientes métodos de gestión empresarial). No obstante, a pesar de su potencial, somos conscientes de que esta certificación se puede malemplear, utilizándose para obtener el sello que avale que estamos “dentro”.

Independientemente de su correcto uso, se ha seguido evolucionando en esta línea como también hemos indicado lanzándose a otras certificaciones que puedan ayudar a obtener es plus añadido de marketing: así, acabamos de desplegar en las últimas entradas un listado de empresas de nuestro sector gráfico certificadas en Cadena de Custodia (bien en FSC, bien en PEFC o en ambas) a las cuales felicitamos por ello, ya que independientemente de sus motivos, supone un paso adelante en la racionalización del uso de nuestras materias primas.

Un paso más, también de interés (aunque como siempre supone el desembolso de una importante cantidad económica y su mantenimiento posterior) es la certificación de los procesos a partir de los requisitos normativos.

La certificación de los procesos complementa la certificación del sistema habida cuenta que la certificación del sistema es tan sumamente genérica (como no podía ser menos dado su carácter generalista).

La certificación de procesos añade el componente de especialización necesario al trabajo dado. Esta certificación, aunque basada en una o varias normas de calidad, por lo general de rango internacional (por ejemplo ISO 12647), no es “oficial” en el sentido de que no la concede un organismo de calidad sino una institución de carácter privado y por lo general de reconocido  prestigio (por ejemplo FOGRA).

Esta certificación se está extendiendo en nuestras empresas (concretamente la mencionada certificación FOGRA de la ISO 12647)  al igual que certificaciones semejantes se están dando en otras áreas del planeta (La Printing Industries of America PIA dispone de servicios similares en certificación de tintas, de gestión de color,…).

No cabe duda de que es un paso adelante, pero… ¿Insustancial? ¿Interesante? ¿Necesario? ¿Asumible? ¿Imprescindible?…