General

Lean management (II)

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Dado que el éxito de Toyota ha sido evidente en su devenir histórico, cabe pensar que su forma de gestión pudiera ser exportable a resto de organizaciones. Así ha ocurrido con el resto de filosofías, técnicas y herramientas de trabajo que en un momento histórico dado han funcionado,

El TPS (Toyota Production System) se centraba en la reducción de lo que denomina los siete “wastes” (desperdicios o derroches) que pueden aparecer en cualquier sistema de producción (de hecho, lo díficil es que no aparezcan) y que no aportan valor al producto.

Estos siete derroches o desperdicios se generan por:

Exceso de producción (Overproduction)

Transporte innecesario (Unnecessary transportation)

Stock inadecuado (Inventory)

Movimientos internos no eficientes (Motion)

Defectos (Defects)

Exceso de procesado (Over-processing)

Esperas excesivas (Waiting)

Si pensamos en nuestras empresas gráficas cualquiera puede hallar ejemplos, puntuales o constantes, de estos derroches que quedan tan bien descritos en su concepto (ya comprometemos las próximas entradas a la tarea de describirlos con ejemplos de nuestro sector).

El Lean management por lo tanto es un enfoque con raíces prácticas basado en las herramientas que se han ido desarrollando a lo largo de la historia de la gestión empresarial para atacar problemas tan antiguos como la propia producción industrial.

Calidad en tiempos de crisis. Sistemas informatizados de gestión de la calidad

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Con la introducción de la informática se han ido desarrollando, a partir de las iniciales hojas de cálculo, sistemas cada vez más sofisticados en apoyo de la gestión empresarial. En la actualidad se dispone en el mercado de aplicaciones informáticas especializadas, de carácter modular y soluciones “llave en mano” que se configuran como trajes a medida adaptados a la idiosincrasia de cada empresa.

Estos sistemas se iniciaron en la década de los 70 bajo la etiqueta MRP I (Material Requirements Planning – Planificación de necesidades de materiales), los cuales servían para determinar los materiales necesarios a utilizar en la producción (básicamente gestión de stocks), tuvieron su continuidad con el MRP II (Manufacturing Resource Planning – Planificación de necesidades de fabricación), realmente una mejora de los sistemas MRP I, el cual amplia el campo de control incluyendo la horas necesarias de mano de obra, de máquina,… por lo que el control de la gestión de recursos se extiende a la propia todos los aspectos de la fabricación y no solo a los recursos materiales.

El siguiente salto se da en la década de los 90 con los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning – Planificación de los recursos empresariales), extendiendo las áreas de control en un claro intento de controlar toda la gestión de la empresa. El planteamiento es modular e interconectado, los módulos básicos incluyen la gestión de materiales, de producción, de gestión de clientes, facturación, inventario, recursos humanos, calidad,….

Otro término que podemos encontrar, para añadir más confusión, es ERM (Enterprise Resource Management – Gestión de recursos empresariales), aparentemente la actualización del ERP (mayor integración entre los módulos, entornos mejorados, incorporación de nuevas funciones,…). El término hasta la fecha no parece tener la capacidad de sustituir al tradicional ERP.

Y un término más genérico que en cierta medida engloba los anteriores: MIS (Management Information System – Sistema de gestión de la información), comprende aquellos sistemas dedicados a la recopilación y gestión de la información proveniente de todas las funciones de la organización con el objetivo de apoyar la toma de decisiones.

La confusión terminológica describe claramente la juventud de estos sistemas y la cantidad de esfuerzo que muchos desarrolladores están poniendo por obtener la primacía en este campo. En la industria gráfica se han desarrollado e implantado diversos sistemas que presentan un gran potencial en cuanto a desarrollos posteriores, entre las que podemos destacar la integración de la función de gestión de la calidad.

Calidad en tiempos de crisis. Control de subcontrataciones

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En épocas de crisis se acentúan las subcontrataciones, más si cabe en sectores como el nuestro, que por lo general muestra importantes fluctuaciones en la obtención de contratos y además presenta un endémico componente estacional. La obtención o no de un contrato puede suponer tener que realizar parte del trabajo fuera, subcontratado, a tener a parte de la plantilla parada por falta de trabajo.

Las subcontrataciones permiten derivar procesos no claves a empresas que presentan una mayor especialización y tareas que pueden presentar grandes fluctuaciones en cuanto al volumen de trabajo, por lo que es una opción perfectamente válida para todos los agentes del sector, fomentando en buena medida la iniciativa y la competencia. En el sector gráfico es posible trabajar de “freelance”, barbarismo implantado para describir a todo aquel autónomo legal o “no del todo legal” que realiza trabajos variados tales como diseño, traducción, maquetación, corrección, etc.

Entre los cambios en la norma UNE-EN-ISO 9001 de la versión 2008 se encuentra al que hacer referencia a este particular aspecto en el punto 4.1 Requistos generales (consúltese la anterior entrada Cambios en la norma UNE-EN ISO 9001:2008 (I). Cambios en el punto 4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD del 4 diciembre 2009).

El control de las subcontrataciones debe quedar establecido, a ser posible mediante los procedimientos adecuados con sus correspondientes registros. La certificación de las empresas subcontratadas es una garantía más, no obstante dado que parte de las subcontrataciones en el sector gráfico se basan en trabajo esporádico de freelances, el control directo se hace necesario independientemente que la norma obligue.

Calidad en tiempos de crisis

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En los tiempos que corren, que duda cabe que cualquiera que pueda aportar algo, aunque sea solo una parte de solución al embrollo, es bienvenido al baile.

Si analizamos las anteriores entradas se puede deducir que venimos defendiendo esta disciplina de Gestión de la Calidad, no como la panacea, pero si como un instrumento útil en ese cometido.

La implantación de sistemas de calidad permite racionalizar los flujos productivos y adecuar la oferta al cliente ajustando mejor los productos/servicios a sus necesidades.

La fidelización conseguida mediante tal satisfacción no es un hecho baladí, dado que ahora el cliente se convierte en un recurso escaso. En los buenos tiempos es tentador pensar que un cliente es rápidamente sustituido por otro nuevo, en los tiempos actuales un cliente perdido no se sustituye fácilmente.

Las empresas que consigan mantener sus clientes también lo pasarán mal (dificultades en los pagos, presiones de rebajas, bajadas del volumen de pedidos), no obstante estará en las mejores condiciones cuando llegue la mejoría.

 O como dice el dicho: “PON EL ENFOQUE EN EL CLIENTE”

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Recursos

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Aparte de los recursos humanos ya tratados, en las organizaciones encontramos recursos económicos y financieros, tecnológicos, materiales para la producción y de infraestructura. El tratamiento dado a estos recursos es más bien escaso en la norma ISO 9001 aunque se incluyen algunas aclaraciones en la versión de 2008 (ver entrada al respecto en este mismo blog), por el contrario el ganan peso en el modelo de autoevaluación EFQM donde pueden proporcionar un importante número de puntos (hasta 90 si añadimos las alianzas que comparte apartado).

No cabe duda que estos recursos son importantes para el devenir de la organización, su correcta gestión debe ser materia de la planificación estratégica dado que repercute directamente en el resto de recursos y procesos y dado que su coste es suficientemente importante como para que tenga que tener un tratamiento a medio-largo plazo (3 a 5 años) en el cual entran en consideración aspectos macroeconómicos y de evolución social.

En la industria gráfica las áreas de mejora en relación con estos recursos tienen que ver con las inversiones necesarias en maquinaria pesada (prensas, rotativas) e infraestructuras. Bastantes empresas ya se han cambiado de ubicación instalándose en zonas periféricas de las ciudades donde han podido establecerse en polígonos bien equipados y con excelentes comunicaciones, construyendo naves a medida de sus necesidades organizativas a precios razonables, conformando una red de empresas gráficas modernas y eficientes. Aquellas que aun no han dado estos pasos puede que deban plantearse este mismo camino. Otra área de mejora se corresponde con los enervantes cambios en la tecnología que se constituyen en el pan de cada día y que necesariamente las organizaciones tienen que asumir por el simple hecho de no ser expulsadas del mercado por obsoletas. Dado que existe mucho ruido en relación con esta materia y es difícil separar el grano de la paja se deben considerar análisis periódicos de la evolución de las tecnologías. En unos casos la tecnología puede ser barata pero requiere actualizaciones constantes (léase software variado), en otros casos es cara y puede suponer procesos serios de aprendizaje que requieran planes de formación de cierta complejidad (léase flujos de trabajo), en otros casos pueden suponer cambios en el negocio que deben ser contemplados en los correspondientes planes estratégicos (léase impresión digital).

Los recursos, pues, constituyen componentes importantes en los procesos, una reflexión sosegada y planificada contribuirá en la consecución de una mejor eficiencia y por lo tanto a la mejora continua.

Análisis DAFO

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El análisis DAFO es una herramienta de análisis estratégico ampliamente utilizada por las organizaciones  para  evaluar las debilidades (D), amenazas (A), fortalezas (F) y oportunidades (O) asociadas al proyecto empresarial a medio – largo plazo (planificación estratégica) o a cualquier proyecto que se pueda emprender. Proporciona una visión multidimensional tomando en consideración aspectos positivos y negativos de carácter interno y externo.

Las fortalezas y debilidades son internas mientras que las oportunidades y amenazas son externas.

Más concretamente las fortalezas comprenden los atributos de la organización que claramente pueden contribuir a la consecución de los objetivos. Las fortalezas consisten en poseer un buen “músculo financiero” que permita resistir periodos de crisis (reducción de los pedidos, disminución de las tiradas) o disponer recursos humanos formados, motivados y con capacidad de adaptación (ante las nuevas tecnologías por ejemplo).

Las debilidades son la otra cara de la moneda, al igual que las fortalezas son un factor interno, en este caso negativo y que debe ser considerado antes de emprender cualquier proyecto. Las debilidades son una Dirección poco implicada en actividades de mejora (proveer de los recursos adecuados, obtener las certificaciones oportunas,…) o un personal escasamente formado y motivado que se limita a ejecutar sus tareas de forma pasiva y sin participar en posibles actividades de mejora.

Las amenazas son todos los factores externos que pueden frenar la consecución del los objetivos. Las amenazas más comunes proceden de las actuaciones de la competencia, los cambios legales y los cambios sociales. Que duda cabe que los cambios tecnológicos que se están operando son una evidente amenaza para el sector gráfico (libro electrónico).

Las oportunidades contribuyen, desde el exterior, a la consecución de los objetivos. Las oportunidades se presentan y por lo tanto hay que aprovecharlas (en estos últimos años ha habido empresas del sector gráfico que han sabido sacar partido a la impresión digital: impresión de tirada corta, impresión bajo demanda, impresión de dato variable,…) o se buscan, convirtiendo amenazas en oportunidades (algunas empresas editoriales y gráficas están tomando posiciones para ofertar productos gráficos “editados” no necesariamente “manchados”).

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Los recursos humanos

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Tradicionalmente, los directivos de las empresas, con la lección bien aprendida en las universidades y las escuelas de negocios, vienen señalando que el principal activo de sus empresas son los recursos humanos. Los recursos humanos también son parte importante en los sistemas de gestión de la calidad y en los modelo de excelencia. No obstante, por lo general, queda camino por recorrer en cuanto al aprovechamiento de las personas que integran las organizaciones del sector gráfico. Las áreas de mejora a considerar en relación con este importante recurso son:

Participación: implicación de los trabajadores en la marcha de la empresa de forma proactiva, la constitución de grupos de mejora  en relación con la resolución de problemas, propuestas de mejora, implantación de nuevos procesos o motivos similares tiene un efecto motivador a la vez que permite un enfoque más próximo a la actividad y basado en la realidad productiva.

Formación: la formación continua es una necesidad en estos tiempos de cambios, por lo general es un factor motivador siempre que se planifique convenientemente y se integre en los planes de carrera de los trabajadores. Es importante que el trabajador sea consciente de la necesidad de adaptarse a las nuevas realidades (nuevos procesos, cambios de procesos, procedimientos, nuevas funciones, promoción interna,…).  

Recompensas y reconocimientos: en función de objetivos. El planteamiento de objetivos  razonables permite introducir mecanismos de flexibilización en el puesto de trabajo (adaptación a las nuevas realidades: trabajadores con jornada reducida, teletrabajo,…) y de recompensa y reconocimiento (no solo de tipo económico) en función del grado de cumplimento de tales objetivos.

La comunicación como factor de cohesión: los empleados deben sentirse parte de la organización y para ello que mejor que utilizar los recursos de comunicación de que disponen las empresas gráficas como por ejemplo el uso adecuado de la imagen corporativa, carteles, folletos o incluso la elaboración de una revistas interna.

Definiciones. Actividades

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Una actividad es una suma de tareas que interactúan entre sí y proporcionan un resultado.

Es conveniente que se establezca un procedimiento para facilitar su gestión aunque no es obligatorio salvo los especificados en la norma. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso.

Normalmente se desarrolla en un departamento aunque existen actividades que se desarrollan transversalmente interviniendo varios departamentos o funciones.

Por ejemplo, la actividad de gestionar una acción correctiva comprende las tareas de: revisión de la no conformidad que origina la acción, determinar la causa, evaluar la necesidad de adoptar acciones que eliminen la causa, implementar la acción o acciones y revisión de la acción correctiva.

Esta actividad es funcional dado que intervienen varios departamentos (al menos el departamento -o responsable- de calidad y el departamento donde se origina la no conformidad) y/o diferentes funciones (responsable de calidad, jefe de departamento, empleado,…).

Dada la complejidad de esta actividad y puesto que es obligatorio que se establezca un procedimiento documentado es habitual que se incorpore en el sistema de calidad como un proceso o subproceso.

Las responsabilidades de la función de la calidad en las empresas gráficas

jesús garcía jiménez Deja un comentario

La gestión de la calidad en las organizaciones tiene al menos dos funciones bien diferenciadas: la gestión del sistema de calidad como tal de toda la organización y las certificaciones específicas de los procesos productivos gráficos.

 La gestión del sistema de calidad en una empresa gráfica no se diferencia en gran medida de la gestión de cualquier sistema de calidad en cualquier organización. La certificación de calidad más habitual en el sector gráfico es la ISO 9001. Otra certificación asociada es la 14001 de Medioambiente y que también tendrá cabida en este foro. Es posible que alguna empresa esté aplicando o pensando en aplicar el modelo de autoevaluación EFQM, lo cual es un paso sumamente interesante (siempre que se dé tras tener rodado el sistema ISO).

La certificación de los procesos productivos gráficos implica  recurrir a especificaciones normativas del sector. Se pueden certificar oficial u oficiosamente buena parte de los procesos, a nivel interno o mediante el certificado de la entidad correspondiente: las certificaciones específicas del sector más de “moda” son la certificación en cadena de custodia en relación con el papel (FSC o PEFC) y la certificación FOGRA en impresión a partir de la referencia normativa ISO12647. 

En la actualidad, el primer paso está dado por buena parte de nuestras empresa, normalmente por exigencias del guión, y la cultura de la calidad se ha extendido en el sector. Lógicamente, este hecho hace que tal sello deje de ser una ventaja competitiva y se requieran nuevos movimientos.

Las opciones pasan por la certificación medioambiental (menos extendida y probablemente más problemática en cuanto a su mantenimiento), el recurso a otros modelos (de momento menos demandados y por lo tanto con menos aporte de ventaja competitiva) y el recurso a certificaciones propias del sector.

El movimiento natural se inclina por la certificación de los procesos productivos gráficos y que ya hemos mencionado. Estas certificaciones, con origen en determinadas organizaciones de reconocido prestigio, aportan ese plus de ventaja competitiva que puede ser definitivo en la supervivencia de la empresa. No obstante cabe el peligro, de nuevo, de “ir a por el sello” sin considerar que la utilización correcta de estas aparentemente costosas herramientas puede suponer un salto cualitativo en nuestra organización en cuanto que permite organizar más y mejor los procesos productivos permitiendo ahorro de costes y por lo tanto incrementando la productividad y la competitividad (véase la entrada anterior “La  necesaria implantación “real” de la función de calidad en las artes e industrias gráficas”)

Enlaces asociados a esta entrada:

ISO    http://www.iso.org/iso/home.htm

EFQM   http://ww1.efqm.org/en/

FSC    http://www.fsc-spain.org/

PEFC      http://www.pefc.es/

¿Es necesario gestionar la calidad en las Artes Gráficas?

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Ahí van algunas preguntas para la reflexión como excusa para iniciar este blog:
¿Artes o Industrias Gráficas?
¿Calidad? ¿Que entendemos por Calidad?
¿Control o Gestión?

Calidad
Existen cientos de definiciones de calidad por lo que habrá que decantarse por una… sencilla: grado de ajuste a los especificaciones.
Cuanto más nos ajustemos a las especificaciones más cumpliremos las expectativas, más calidad.
100% de cumplimiento de las especificaciones 100% calidad.
Sencillo.

Artes Gráficas
Arte evoca creatividad, libertad, experimentación, esto es, ausencia de especificaciones (al menos externas), nada más alejado de una calidad basada en especificaciones. No obstante, o precisamente por ello, Artes Gráficas. ¿Que tal la Industria de las Artes Gráficas?

Gestión
Llevar cuenta y razón. Planificar. Gestionar. Tener en consideración todos los aspectos: antes, durante y después. El control una tarea más de la gestión.