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>Tetrapack > 2 de febrero 2012

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Teniendo en cuenta que está fresca la visita (hoy) a las instalaciones de Tetrapack en Arganda (España) con un grupo de alumnos quiero aprovechar para  fijar las sensaciones en torno a esta experiencia.

Tetrapack España es un modelo en nuestro sector y un ejemplo a seguir por la industria.

Lo de modelo a seguir debe entenderse literalmente: el concepto que subyace es el de Benchmarking:

”Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.” Fuente: Wikipedia

Saco esto a colación porque este concepto sin traducción y de difícil entendimiento es clave en la gestión empresarial moderna y está en la base de empresas punteras.

En la introducción que nos hizo Antonio, como representante de la empresa, un tema recurrente era la gestión de la calidad y empresarial: Tetrapack fue pionera en la implantación de sistemas de calidad (ISO 9000) y medioambiental ISO 14000) y en un momento dado decidió asumir técnicas que estaban aplicando organizaciones como Toyota (de ahí el concepto de Benchmarking). La aplicación de técnicas de gestión lean, poka yoke, las 5s… son visibles en todos los rincones de la empresa que despliega ante el visitante una impresionante eficacia.

El fundamento en valores, otro gran avance favorecido por planteamientos derivados de la gestión de la calidad y mejora continua, supone una base sólida sobre la que apoyar la gestión empresarial. Ahí van los valores de Tetrapack… para reflexionar.

  • Enfoque al Cliente y Perspectiva a Largo Plazo
  • Calidad e Innovación
  • Libertad y Responsabilidad
  • Colaboración y Diversión

Un último apunte, algo que ya se contempla en EFQM: la sustitución del término Recursos humanos por el término Personas. Cambia la perspectiva, ¿no?

Enhorabuena a Tetrapack España.

>Control de procesos gráficos > Normas relacionadas con el diseño

jesús garcía jiménez Deja un comentario

La norma UNE 54130-1:2008  Manual de identidad visual corporativa, la cual ya hemos analizado en anteriores entradas, contempla las principales especificaciones a tener en cuenta en relación con la elaboración del manual de identidad corporativa (elaboración de marca, elementos que la forman,…)

Es también conocido como manual de identidad visual, manual de identidad gráfica o manual de marca, y es elemento fundamental en la empresa que quiera unificar la comunicación visual en sus múltiples variantes con el fin de ofrecer una imagen sólida y coherente en el tiempo y en el espacio (en algunos casos esta unificación va más allá de los aspectos visuales pero no está contemplado en esta norma)

La norma recoge y unifica los usos y costumbres en cuanto a la elaboración y uso de la identidad corporativa estableciendo las pautas principales a seguir en su diseño e implantación. No es una norma restrictiva sino que establece pautas para la una elaboración razonable. En la propia norma se establecen pautas para el control (el color y su control, las tipografías a emplear, formatos, restricciones de uso,…).

Enfrentarse a la elaboración de un manual de identidad visual bien merece la pena hacerse con la norma y seguir las pautas detalladas. Precio 19,95 euros sin iva (si se quiere la versión oficial).

La norma está ampliamente comentada en este blog y también es posible consultarla sin coste en el servicio de documentación de Aenor en la Calle Génova, Nº 6, (Madrid).

>Control de procesos gráficos

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Todo proceso debe ser controlado, este es un axioma que, sorprendentemente, no se cumple a veces. Lógicamente, todos los procesos gráficos, por lo tanto, deben ser controlados. Es importante que el control quede definido en el momento de elaboración del proceso, desarrollando los procedimientos pertinentes. Asimismo es necesario aplicar las técnicas de mejora continua que correspondan de tal manera que el control del proceso refleje la evolución natural de éste más aún teniendo en cuenta la rápida evolución tecnológica que acontece en nuestro sector.

Ahí van algunas preguntas que debemos hacernos en el momento de “homologar” el proceso y cuando le “evaluamos” periódicamente:

  • ¿Quién es el propietario del proceso?
  • ¿Dispone de tiempo y conocimientos para mantener la supervisión adecuada?
  • ¿Y para su evaluación continuada?
  • ¿Están delimitados claramente los controles asociados al proceso?
  • ¿Es eficiente y eficaz la recogida de información?
  • ¿Son adecuados los registros de toma de datos?
  • ¿Se obtienen los indicadores adecuados?
  • ¿Están establecidos los procedimientos asociados a toda la casuística que puede generarse, por ejemplo tratamiento de producto no conforme?
  • …

No pretendemos ser exhaustivos, sino fomentar la reflexión…

En las siguientes entradas, tomando como base estas apreciaciones, analizaremos los procesos más relevantes en la industria gráfica en relación con la gestión y control de la calidad asociada a tales procesos.

>Gestión de la calidad en 2012

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Aprovechando la temporal bajada de ritmo en estas fechas y el inicio de un año nuevo, introduzco un paréntesis en la última línea argumental (la calidad y el diseño gráfico: que retomaremos en las próximas entradas) para volver a romper una lanza a favor de la función de la calidad en las organizaciones de cara a este crítico año.

La idea es introducir alguna propuesta positiva o al menos ánimo en aquellos que tienen responsabilidades al respecto.

No vamos a abogar aquí por la certificación de calidad a cualquier precio, menos aún en estos tiempos, antes al contrario siempre hemos venido defendiendo (y seguiremos, sino al tiempo), la implantación de una gestión de calidad, efectiva y documentada, desde el convencimiento.

Ya venimos comentando, en pasadas entradas, las motivaciones que se hallan detrás de este importante paso. Eran otros tiempos (¡qué lejos quedan ya!) y una inversión de este calibre era perfectamente asumible y acorde con la evolución social e industrial general.

En estos procelosos tiempos en los cuales aumentan las dificultades de obtención de crédito y se incrementan las partidas de gasto (impuestos, comisiones,…) todos (no solo las empresas, también las familias) estamos buscando partidas a las cuales meter la tijera.

Las organizaciones certificadas pueden sentir la tentación (recurrente) a interpretar la función de calidad como generadora de gastos (salarios asociados, costes de los controles,… en definitiva costes claramente asignables), más aún si no se ha alcanzado el grado de convencimiento necesario (y la alta dirección puede no tener claro este concepto: “vencida” por las circunstancias pero no convencida).

Por otro lado, las organizaciones no certificadas no van a dar un paso que supone un desembolso claro si éste no tiene un efecto más claro aún e inmediato.

Volvemos a insistir que el convencimiento, en la empresa certificada, debe alcanzarse a partir de un análisis detallado de costes de calidad y no calidad que debe quedar claramente reflejado en la curva de costes de calidad. Recordemos que en una gestión de calidad eficiente todo debe estar debidamente documentado, incluidas las partidas de gasto asociadas a las actuaciones relacionadas. Esta tarea callada del responsable de calidad o del departamento de calidad debe dar sus frutos en un plazo razonable (no menor de un año).

En cuanto a la empresa no certificada, bien puede comenzar más modestamente, formando algún directivo y/o algún grupo en gestión de la calidad (sí, me consta que también se recorta en formación, pero espero que estos recortes procedan más de un análisis serio de la eficacia y eficiencia de la formación que se está recibiendo).

Este directivo y/o grupo, puede actuar de avanzadilla (futuro responsable de calidad/ grupo de calidad) asumiendo algunas de las responsabilidades asociadas a la gestión de la calidad a partir de la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos.

Tiene el inconveniente que camino será lento, pero menos es nada.

Entre las ventajas asociadas podemos deducir que el planteamiento es económico y la implantación  oficiosa de esta función es interna, lo cual aporta un cierto valor añadido quedando sentadas las bases de actuaciones más complejas cuando los tiempos acompañen (esto requerirá por lo general ayuda externa).

Buen año 2102.

>ISO 9001> Requisitos de diseño> Diseño gráfico (I)

jesús garcía jiménez Deja un comentario

(Casi) todo el mundo quiere ser diseñador. Es ¿sorprendente? el poder de convocatoria que tiene dicho concepto. Añadir tal concepto al título de un curso supone un plus de asistencia sin que quede claro para el alumno que significa tal concepto.

La idea que trae al alumno a un curso de estas características sobre la actividad de diseñar incluye poco esfuerzo: implica por lo general una inspiración de tipo “divino”, sin base teórica ni práctica, y que se plasma en un trabajo cuanto menos curioso en su concepción, ejecución y difusión. Lógicamente puede “acertar” en un particular diseño, lo que emparenta esta actividad con la de comprar un billete de lotería (al igual que yo al hacer esta comparación, en esta época, estoy particularmente acertado).

No obstante, todo el mundo está capacitado para diseñar (o eso creemos).

El resultado de esta febril actividad diseñadora es bien visible (hirientemente visible podríamos decir) en cualquier actividad diaria y ejemplos encontramos en Internet e cualquier categoría (basta pedir el Google: los peores diseños de…). Bien porque alguien ha pensado que su diseño es el mejor (sin recurrir a un diseñador de profesión), bien porque ha impuesto su particular criterio al diseñador profesional que le ha perpetrado el trabajo  (ya se sabe que el cliente siempre tiene razón).

El caso es que la norma 9001, en su punto 7.3, establece los requisitos de diseño que precisamente han sido objeto de la anterior entrada como ejemplo de la dificultad que implica desentrañar tales requisitos más para una actividad que, en la rama gráfica, no está habituada precisamente a plegarse a requisitos (en la industria gráfica, hace pocos años realmente, el diseño quedaba tradicionalmente excluido en la certificación).

Las próximas entradas las dedicaremos a analizar  cada uno de los requisitos y plantear su adaptación al diseño gráfico por humilde que este sea. El diseñador profesional puede cotejar la lista que vayamos desglosando con su particular “Brief” (sí, en le campo del diseño se es muy dado a utilizar conceptos anglosajones, queda muy “cool” y viste más.

De hecho un Brief o Briefing bien planteado recoge gran parte de los aspectos tratados en este apartado.

También hay modelos de Brief para diseñadores ofertados en Internet.

Tiempos de crisis. ISO y/o EFQM.

jesús garcía jiménez 5 comentarios

En los tiempos de crisis que corren, en este entorno económico hostil, la “moda” actual es que todos nos replanteemos nuestras partidas de gastos teniendo muy en cuenta la merma de ingresos presentes y lo que es aún peor, futuros.

Por lo que respecta a la implantación y gestión de la calidad en las empresas, venimos argumentando a lo largo de este tiempo que tal función, bien gestionada, supone un factor de ahorro claro al promover la mejora continua, la cual comprende la eliminación de ineficacias y cuellos de botella y que para demostrarlo se puede recurrir a la elaboración de la curva de costes de la calidad, la cual bien elaborada, mostrará de forma clara y objetiva este hecho.

La realidad es que pocas empresas certificadas se embarcan en estos complejo análisis limitándose a disponer del sello de certificación como  una carta de presentación ante los clientes que se lo exigen como condición básica para trabajar con ellos.

Esta situación lleva a que la dirección se reconsidere el mantenimiento de la certificación dada su aparente poca rentabilidad, eliminando el “gasto” asociado, el cual es claro dado que se corresponde con pagos anuales debidamente referenciados.

El caso se agudiza en empresas que disponen de certificado ISO y además se acogen al modelo de excelencia EFQM.

Ya hemos comentado en entradas anteriores las características de tales modelos de implantación y gestión de la calidad en la empresa y los condicionantes que impulsan a la dirección de la empresa a invertir capacidades y dinero.

El caso es que bastantes  organizaciones comenzaron certificándose en ISO, lo que supuso un cambio importante de mentalidad, y posteriormente dieron el salto hacia algún modelo de excelencia (ISO proporciona un modelo de autoevaluación recogido en la norma ISO 9004 pero lo normal es acogerse al modelo EFQM).

Este movimiento se considera un paso adelante (en cuanto que estos modelos de excelencia proporcionan una visión más amplia que ISO y no obstante la implementación de ISO supone una base firme para obtener una buena valoración de partida en EFQM).

Se da el caso, por lo tanto, que en una organización dada, se hallen operando a la par los modelos ISO y EFQM sin que haya ningún problema de concurrencia salvo el incremento de trabajo que supone el control y seguimiento de los mismos y el hecho de que hay que pagar por ambos.

Y he aquí el problema. La situación actual empuja a las empresas a recortar gastos por lo que es previsible considerar la eliminación de duplicidades en este campo.

Teóricamente EFQM incluye todos los aspectos de ISO y trabaja otros sobre los que ISO no pone mucho énfasis. Además EFQM está igual de valorado por los clientes (en algunos casos más), es menos exigente con las personas que integran la organización (aunque más con los líderes) y dependiendo de las circunstancias particulares de la organización es más barato.

Esto lleva a prever bajas en las certificaciones en el sistema ISO, bien porque las organizaciones con ambos modelos opten por quedarse solo con EFQM o bien porque las organizaciones que pretendan certificarse se decanten por EFQM (menos recomendable pero posible). Veremos en los próximos años.

Gestión de la calidad en el sector gráfico > Calidad gráfica > 3ª temporada

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Iniciamos la tercera temporada de este blog -inicio del tercer año- tratando este tema de mi interés (la gestión de la calidad en las organizaciones) y que entiendo del también interés de aquellos que le siguen o enlazan de vez en cuando. Teniendo en cuenta el poco empeño que pongo en promocionarlo, una media en torno a los 80 enlaces diarios me parece razonable. Todavía no ha contactado nadie de publicidad conmigo así que entiendo que tal media no es para tirar cohetes…J

En estos años poco ha cambiado tanto en mi percepción como en la evolución de la gestión de la calidad en las distintas organizaciones: ciertamente en buena parte de las empresas se incorpora como una función más, incluso puede rastrearse su influencia en las presentaciones de empresas que aun no teniendo ningún sistema certificado si hablan de “nuestra misión”, “nuestros valores”… En cuanto a las que lo integran seguimos diferenciando entre aquellas que lo incorporan por obligación (requisito de la administración, de los clientes,…) de aquellas que lo utilizan de forma concienciada porque están convencidos de que su aportación a la mejora continua es real y no una mera declaración de intenciones.

Como ya se anunció en su momento la primera temporada está colgada y a libre disposición bajo licencia Creative Commons, en Isuu:

http://issuu.com/search?q=calidad%20gr%C3%A1fica

y la segunda temporada se subirá siguiendo el mismo procedimiento (si recuerdo la mecánica y/o contraseña). Me comprometo a avisar de su publicación.

En cuanto a la tercera temporada esperemos que transcurra por los mismos cauces, es decir, intentaré incluir al menos una entrada semanal (el ritmo es asumible) sobre cualquier aspecto en consideración de nuestro campo. Se admiten sugerencias.

También recuerdo, a aquellos interesados en la materia tratada (la gestión de la calidad en el sector gráfico) les recuerdo que este  año he publicado un libro sobre esta misma temática: la gestión de la calidad en la industria gráfica (buena parte de las entradas de este blog complementan los aspectos tratados en el libro:

http://www.coeditatemas.com/

Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 5. La sociedad

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Para cerrar este bloque correspondiente a la segunda temporada (noviembre de 2011 a noviembre 2012) que mejor que reflexionar sobre la aportación de las empresas de nuestro sector gráfico a la sociedad.

Los sistemas de calidad no normativos basados en la búsqueda de la excelencia (por ejemplo EFQM) basan su esquema en modelos amplios en los cuales tiene cabida y peso la sociedad en su conjunto.

Hablar de sociedad como grupo de interés puede parecer ambicioso pero sin duda el planteamiento es posible dado que la empresa se integra en la sociedad y la sociedad es la suma de todas y cada una de sus partes.

El hecho de que se le conceda un peso en el modelo y que la puntuación afecte a la nota final hace que la organización deba pensar en el papel que desempeña en el contexto social.

Ya hemos comentado en alguna entrada que estos modelos no normativos no están extendidos en el sector gráfico centrado en la implantación de modelos normativos (ISO por ejemplo) debido más a presiones de los clientes que a convencimiento propio basado en la utilidad de su uso.

Este hecho hace que se pierda riqueza en el análisis al no incorporarse en las auditorías una valoración profunda sobre determinados aspectos que podemos considerar claves (liderazgo, sociedad).

Por contra, las empresas que aunque sea por obligación al seguir el modelo de autoevaluación realizan el mencionado análisis, practican un ejercicio de humildad que tiene un importante componente formativo e informativo que posteriormente generará réditos interesantes en las planificaciones futuras a corto y medio plazo.

Tal implicación social la vienen ejercitando las grandes empresas de todos los sectores desde hace tiempo. Su forma habitual de actuar es mediante el recurso de la Fundación. No es que estas empresas hayan mejorado en altruismo y derrochen amor allí donde operan sino que tal organismo les reporta ventajas económicas nada desdeñables…y proyección social.

Es ahora, en estos modelos, cuando han tomado mayor importancia estas acciones que de alguna manera aportan un beneficio para la sociedad. En nuestro sector el trabajo a realizar pasa por la mejora medioambiental, punto en el que se están dando importantes avances, bien obligados por ley en el asunto de la recogida y tratamiento de residuos bien por obtener ventaja competitiva tales como la certificación medioambiental y la cadena de custodia (aspectos estos que venimos tratando en este blog). Otros aspectos menos tratados pero que se establece como ámbitos propios para la reflexión tienen que ver con la racionalización del consumo de energía, la conciliación de la vida profesional y familiar de las personas que integran la organización o la implicación en la mejora del entorno en el cual se inserta la empresa.

Tal vez no corran buenos tiempos para hablar de estos temas o tal vez sea el momento oportuno: cuando el vientos sopla en contra es posible ganar ventaja competitiva con acciones que no tienen porqué ser onerosas y sin embargo tener un alto valor positivo en la percepción social de la empresa.

Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 4. Proveedores.

jesús garcía jiménez Deja un comentario

El sector gráfico se caracteriza por estar sometido sin descanso a cambios importantes en cortos períodos de tiempo siendo influenciado clara y poderosamente por las nuevas tecnologías. Son estos cambios de paradigma, a partir de los cuales la estructura se ve seriamente afectada, los que introduce un gran factor de incertidumbre cuando nos encaramos al futuro.

Y es en este contexto en el que las alianzas con los proveedores deben considerarse estratégicas.

La lista de proveedores puede ser larga dado que en este sector raro es el proceso que no puede ser subcontratado y rara es la organización que tiene todos los procesos en su cartera. Ante este hecho las relaciones cliente-proveedor se ven desdibujadas dándose situaciones en las cuales unas veces se actúa como cliente y otras como proveedor (procesos de comunicación) y otras situaciones en las cuales las relaciones están claramente establecidas y firmemente asentadas e incluso el cliente puede verse tentado a ejercer un cierto abuso dada su posición de poder dada la dependencia del proveedor.

Lo cierto es que tanto cliente como proveedor dependen mutuamente del buen hacer de ambos y esto se ve recogido claramente en los sistema de gestión de la calidad los cuales, aun siendo exigentes por lo que respecta a la selección y evaluación continuada (ISO) tienen en consideración la especial relación de dependencia que se establece entre ambas partes y la importancia de fomentar las relaciones no solo en un mero intercambio de productos y servicios por dinero sino que además se establezcan mecanismos de intercambio de información, tecnologías e ideas (EFQM).

Tengamos en cuenta que el producto que ofrecemos o realizamos es el resultado del valor añadido que aportamos a la materia prima proporcionada por el proveedor y que si tal materia prima no cumple las especificaciones (aspecto éste que debe ser motivo de acuerdo cliente-proveedor) o no evoluciona al mismo ritmo que las demandas del cliente el resultado puede ser catastrófico para ambos.

Estas ideas en las cuales el proveedor es un socio proceden de la aplicación de la teoría de los juegos que tanto “juego”, valga la redundancia, está dando en la gestión empresarial. La estrategia “win – win” (yo gano – tu ganas) es una aproximación lógica a la negociación entre cliente – proveedor y debería soportar toda la relación de tal manera que nunca se olvide la dependencia mutua.

Sí, es cierto que hay otros proveedores donde elegir en el mercado, pero este modelo de actuación no permite establecer lazos estables que a la postre es negativo para ambas partes. La política desenfrenada de determinadas empresas en buscar clientes a toda costa provoca cambios con cuestionables efectos positivos a corto plazo pero que pueden provocar cambios muy negativos a largo plazo, tanto en las relaciones como en la sociedad en su conjunto.