Gestión de empresa

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la generación de ideas> Scamper

jesús garcía jiménez Deja un comentario

La palabra Scamper es un acrónimo que se forma a partir de las palabras inglesas:

  • Substitute     (Sustituir)
  • Combine       (Combinar)
  • Adapt             (Adaptar)
  • Modify           (Modificar)
  • Put on other uses     (Poner en otros usos, utilizar para otros usos)
  • Eliminate     (Eliminar)
  • Rearrange     (Reformular, recomponer)

En realidad es una lista de chequeo emparentada con la técnica Brainstorming. De hecho fue Osborn, el publicista que ideó esta última técnica, quien planteó una primera lista de chequeo que fue reorganizada y completada por Eberlee de tal manera que sus iniciales juntas pudieran ser recordadas fácilmente. Este hecho le supuso la gloria de la creación de la técnica.

Toda lista de chequeo sirve para dirigir la atención hacia aspectos que puedan tener incidencia en la actividad a realizar o en el problema a resolver. En este caso, los verbos de esta lista se utilizan para formular preguntas sobre aquello que se quiere mejorar mediante la aplicación de la creatividad. A partir de estas preguntas se obtienen ideas que podrán ser desarrolladas posteriormente o servir de base para otras técnicas de creatividad.

 Ejemplo:

La típica felicitación de Navidad (cuatro tintas, offset, formato estándar,…)

  •  ¿Se puede sustituir por…?    ¿impresa en digital, dato variable?
  • ¿Se puede combinar con…?  ¿un objeto, un calendario, una agenda…?
  • ¿Se puede adaptar para…?   ¿se envíe en sobre de formato especial?
  • ¿Se puede modificar con? ¿Se puede modificar para…?  ¿…que incluya un olor especial?
  • ¿Se puede utilizar para…? ¿trasmitir otras informaciones?
  • ¿Se puede eliminar…? ¿colores, referencias a la Navidad,…?
  • ¿Se puede recomponer…? ¿utilizar otros soportes, utilizar otros métodos de impresión?

 A partir de la lista se fuerza al individuo o al equipo a formularse preguntas que de otra forma no se ocurrirían. Es por lo tanto un reto a la inteligencia a la cual se la fuerza a obtener respuestas en este caso de forma dirigida.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la generación de ideas> Lista de atributos

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Al igual que el Brainstorming, esta técnica se desarrolló en los años 50, sin embargo ésta última es una técnica con fuerte base analítica ya que se inicia con la catalogación de los atributos de los productos, servicios, procesos, sistemas o personas.

Los atributos son las características definibles (color, formato,…)  así como las propiedades derivadas (resistencia a la luz, resistencia al rasgado,…) que lo definen y lo delimitan.

Existen atributos esenciales, necesarios para que el producto, servicio, proceso, sistema o persona tenga una calidad mínima requerida. Un ejemplo en relación con las personas puede ser su nivel de formación en el momento de optar a un puesto de trabajo: las especificaciones asociadas al perfil de puesto marcan atributos mínimos de formación, por ejemplo Técnico de grado superior de Diseño y Producción Editorial.

Otros atributos no son esenciales ya que no son necesarios para que se desarrolle la función principal pero si pueden aportar un cierto valor añadido al resultado de ahí que sean bienvenidos por lo general. Es por ello que en los procesos de selección de personal se tenderá a valorar positivamente otras formaciones relacionadas con el puesto de trabajo o con el área de trabajo de la organización, por ejemplo formación en Diseño WEB.

La técnica consiste en determinar claramente los atributos asociados de tal manera que sirvan de base para la mejora.  A partir del listado de atributos se pueden generar ideas de mejora de cada uno de los atributos teniendo en cuenta su repercusión en el conjunto. Dado que se pueden hallar un número grande de atributos, conviene delimitar entre los atributos esenciales y los no esenciales, con el fin de apartar de la lista a aquellos que se entienda no provocarán cambios sustanciales en positivo.

En la fase posterior se generan ideas acerca de los atributos seleccionados con vista su mejora. Para ello se puede formar un grupo de trabajo similar al descrito en el Brainstorming e incluso aplicar el propio Brainstorming para la generación de ideas.

La lista de atributos a su vez suele ser un buen punto de partida para otras técnicas creativas y de resolución de problemas.

Más que una técnica de creatividad podemos definirlo como una base sólida para el inicio de las técnicas creativas. Los problemas asociados derivan de la dificultad en ciertos casos de delimitar claramente los atributos (procesos, sistemas), de eliminar atributos en fases iniciales que pudieran ser importantes y en cierta medida de riesgo de pérdida de visión de conjunto (el efecto de dos o más atributos operando simultáneamente).

Su fuerza radica en el esfuerzo de catalogación que impedirá obviar elementos que en otras técnicas pueden quedar invisibles.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la generación de ideas> Brainstorming.

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El brainstorming se traduce en español como tormenta de ideas y ocasionalmente (y con menos acierto) como lluvia de ideas. Es una técnica de creatividad en grupo especialmente diseñada para conseguir un gran número de ideas en la cual prevalece la cantidad sobre la calidad de dichas ideas.

Como técnica creativa tiene su origen en el mundo de la publicidad en la década de los 50 extendiéndose posteriormente a otras industrias con éxitos puntuales.

Las reglas básicas del brainstorming son:

  •  Evitar las críticas. Las ideas aportadas no se juzgan en la fase inicial por muy extrañas que parezcan.
  • Primar la cantidad. Se trata de aportar la mayor cantidad de ideas
  • Combinar y mejorar las ideas. Ya que todas las ideas se exponen pero no se juzgan permite distintas aproximaciones que en un entorno más formal e inhibido pueden no aflorar o ser rechazadas tanto en el plano consciente como en el inconsciente.
  • Buscar lo inusual. Producto de las anteriores reglas, cualquier idea por extraña que parezca puede generar otras con perspectivas diferentes.

 El método básico  consiste en:

 Generación de ideas:

  • Fijar el problema a resolver
  • Crear un memorando con los aspectos claves del problema
  • Seleccionar el grupo de trabajo e informarle: un conductor y entre 5 y 10 participantes
  • La sesión es abierta por el conductor, el cual vuelve a explicar lo que se pretende y la metodología de trabajo.
  • Se generan ideas y estas son recogidas por el conductor
  • Terminado el tiempo asignado para la generación, el conductor agrupa las ideas en función de afinidades
  • La lista se revisa para confirmar que todos entienden las ideas, eliminando las repetidas

Evaluación:

En una segunda fase, el propio grupo evalúa las ideas aportadas en cuanto a su capacidad para resolver el problema. Otras personas externas pueden ser requeridas en esta fase en función de los factores que intervengan en la posible solución.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión.

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Iniciamos una nueva serie con la que pretendemos describir algunas de las herramientas que se basan en la creatividad y que se están utilizando en las empresas como ayuda a la gestión.

Dividimos estas herramientas en dos grupos en función del cometido que tienen asignado: herramientas para la generación de ideas y herramientas para la resolución de problemas.

Las herramientas para la generación de ideas se pueden aplicar en procesos de diseño (estudios o departamentos de diseño gráfico…) o de reingeniería (reestructuración o implantación de nuevos procesos…) y permiten ampliar las perspectivas ante nuevos retos. 

Las herramientas para la solución de problemas se utilizan como su propio nombre indica cuando la organización se enfrenta a problemas por lo general complejos o que pueden tener una gran incidencia en el sistema. Los problemas deben ser abordados con método con el fin de determinar las causas. Este aspecto queda claro en los planteamientos de los sistemas de calidad, los cuales insisten en determinar claramente la separación entre el problema en sí y su causa. 

Estas herramientas son complementarias en la medida en que determinadas las causas de un problema puede ser necesaria aplicar una herramienta para la generación de ideas para determinar el mejor modo de eliminar tales causas y por lo tanto los problemas derivados. Por otro lado una posible solución aportada mediante las herramientas de generación de ideas puede encerrar problemas técnicos que pueden ser abordados con herramientas de solución de problemas.

Las principales herramientas serán descritas en las próximas entradas.

Lean management (VIII). Reflexiones

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En las precedentes entradas hemos ido desgranando los diferentes gastos que la gestión Lean tiene en el punto de mira. Todos estos gastos, en mayor o menor medida, más o menos directamente, más o menos evidentemente, afectan a la productividad y por lo tanto a la capacidad competitiva y a la cuenta de resultados.

El planteamiento de atacar estos gastos no es nada nuevo y si echamos a vista atrás veremos ejemplos de esta constante lucha, sin embargo el planteamiento organizado elevado a la categoría de sistema propio junto con la utilización de nuevas herramientas para realizar el cometido mencionado en la mencionada lucha si es novedoso.

 Y es que ocurre que cualquier sistema que no se controle eficientemente tiende al caos.

 (Chequeemos nuestro ordenador después de un año de trabajo al cual le hemos aplicado un mantenimiento estándar: con bastante probabilidad su rendimiento habrá caído  hasta un punto que en el peor de los casos incluso notaremos. Así tendremos memoria ocupada en exceso con archivos que no utilizamos, realizaremos tareas simples de forma más o menos compleja pero a las cuales nos hemos acostumbrado y no nos planteamos hacer de otra manera, puede que hayan desaparecido archivos que nos son de interés o que se hallen poco localizables, puede que determinados programas nos funciones con poca eficiencia por defectos generados en un momento dado,…)

La gestión Lean es por lo tanto un buen aliado en la tarea de mantener “esbelta” la organización, eliminando esas “toxinas” que se adquieren por malos hábitos y ayudando a quemar las “grasas” que se acumulan en el sistema y estrangulan los canales de circulación.

Lean management (VIII) Procesado inapropiado (Innapropriate Processing).

jesús garcía jiménez Deja un comentario

En estos tiempos tan cambiantes se confirma la tendencia, propiciada por las nuevas tecnologías, a la clara diferenciación de los productos, no siendo la industria gráfica ajena a esta corriente.

Hasta tal punto es así que en la actualidad no sorprenden en absoluto encargos de unos pocos ítems (tarjetas, menús, saludas,…) o incluso de un ítem solo (un cartel por ejemplo), es más, no solo son viables sino que además pueden constituirse en nuevos nichos de mercado.

La cuestión es que para estas nuevas producciones no vale cualquier procesado tradicional, se requieren distintas máquinas, ágiles y flexibles (impresión y postimpresión digital por ejemplo) a las cuales se le suman otras que permitan los manipulados y acabados varios que pueda precisar el producto.

El impresor tradicional se ha caracterizado por ser un gran comprador de grandes máquinas con grandes tiradas, especializadas en determinados productos que han ido evolucionando… hacia la complejidad  por lo general: las tiradas se han reducido y se introducen variantes en los productos (inserciones publicitarias diferenciadoras, acabados especiales,…) que complican la producción acarreando procesados inapropiados (y costosos).

La industria gráfica está acostumbrada a este tipo de variaciones que por lo general sabe resolver aunque en ocasiones a costes inapropiados (el eterno dilema de nuestro sector de si su denominación debe ser artes gráficas o industrias gráficas tiene mucho que ver con esta capacidad de encontrar soluciones creativas a determinados retos de los clientes).

No obstante esto no deja de ser una victoria Pírrica* puesto que la clave está en la rentabilidad, de nada sirve aportar una solución si se llega  a incurrir en pérdidas (y esto ocurre con cierta frecuencia).

Es por lo tanto de gran interés planificar los procesos de forma coherente, plantear las adecuadas inversiones en maquinaria e infraestructuras, así como en formación de los recursos humanos de tal manera que los procesos se ajusten a los fines requeridos.

*Pirro fue un antiguo rey de la Antigua Grecia, el cual tras la batalla de Heraclea contra los romanos (de Asculum según otras fuentes), habiendo vencido pero observando las bajas que había tenido su ejercito exclamó: “otra victoria como esta y estamos perdidos”

 

Lean management (VII) Defectos (Defects).

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Probablemente de los siete derroches asociados al Lean Management sea éste el más evidente en cuanto que la repercusión de sus efectos son claros en la gestión de la organización.

Definamos defectos como incumplimientos de las especificaciones de los productos, servicios, sistemas o personas incluso según sea el caso (Véase la entrada en este blog: “Definiciones. Especificaciones” del 5 enero 2010).

Los defectos suponen importantes cambios en la producción y ninguno bueno (para poder reemplazar los ítems defectuosos, cambios en el inventario (revisar lo ya producido que pertenece al mismo lote), cambios en la inspección (reinspección, cambios en las premisas o dispositivos), sustitución del producto (lo que implica incurrir en nuevos costes de materiales y producción)… con los consiguientes cambios en la cambios rentabilidad.

Los defectos se explicitan durante la producción o, más grave aún, una vez liberado el producto y dada su repercusión en la organización, tradicionalmente se han venido estableciendo mecanismos más exigentes de prevención y control en todas las actuaciones de calidad que se han establecido en las organizaciones, más aún si tenemos en cuenta que en determinados sectores (energía nuclear o industria aeroespacial por ejemplo) los defectos tienen un nivel mínimo de aceptación dada su repercusión social y económica.

La prevención permite determinar defectos potenciales previos a la producción (por ejemplo la aplicación del la metodología AMFE -Análisis Modal de Fallos y sus Efectos- a la cual dedicaremos alguna futura entrada)

El control implica un seguimiento durante la producción y las fases posteriores con el fin de detectar los defectos a ser posible cuando se producen con el fin de segregar los productos y determinar las causas (con el fin de eliminarlas).

Dependiendo del grado de exigencia el control puede llegar a ser del 100% (pongamos por ejemplo la producción de facsímiles) no obstante en nuestro sector, dada la cantidad de ítems producidos lo normal es aplicar el control estadístico de proceso (Véase las entradas en este blog: “Las siete herramientas de calidad” de enero 2010).

Lean management (VI) Movimientos internos incorrectos o inadecuados (Unnecesary / Excess motion).

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Este apartado hace referencia a los movimientos que se generan internamente en la organización, entre procesos y dentro de un mismo proceso.

Continuamente en la empresa se están moviendo documentos (ordenes de trabajo, procedimientos, instrucciones, registros…), se mueven materiales de producción (del transporte a almacenes, del almacén al taller,…), se mueven productos semielaborados entre procesos (archivos y pruebas en preimpresión, formas impresoras a impresión, pliegos impresos a encuadernación,…), se mueven los propios empleados para manejar las máquinas, para controlar los procesos y productos,…

Todo este movimiento interno se realiza de una determinada manera por lo general basada en usos y costumbres establecidos desde el inicio de la empresa. Por lo general sigue una lógica que en su momento pudo ser la adecuada pero que debe ser repensada ante cada nueva situación de progreso (incorporación de nuevos procesos o maquinas, desaparición de procesos o maquinaria obsoleta por ejemplo) más teniendo en cuenta la resistencia al cambio de los mismos trabajadores.

El mantenimiento de movimientos inadecuados implica una clara pérdida de productividad en cuanto que puede suponer retrasos en entregas, pérdidas de materiales, potenciales averías en las máquinas, errores en el seguimiento e incluso problemas de salud en los trabajadores (accidentes o desarrollo de enfermedades profesionales).

Lean management (V) Stocks incorrectos (Discrepant Inventory).

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Diariamente en cualquier empresa, más aún si es industrial como podemos definir la mayoría de las empresas del sector gráfico, entran, salen y se mueven distintos materiales de producción y productos acabados. Mientras los materiales de producción esperan para su utilización en la producción o los productos acabados esperan para su envío a los clientes (productos acabados) estos se almacenan en las propias instalaciones.

Es imprescindible llevar cuenta de los ítems que entran (dándolos de alta en el inventario), los que permanecen en los almacenes, los que se pierden en los procesos productivos (por mermas o desperfectos) y los que salen (dándolos la correspondiente baja).

Los errores en el inventario de los ítems pueden ser debidos a altas incorrectas en la entrada (de más o de menos), a la pérdida de material no consignado convenientemente en su utilización (mermas y desperdicios incorrectamente computados en el proceso) o a salidas incorrectas (de más o de menos).

En una pequeña empresa puede bastar una hoja de cálculo para realizar tal tarea junto con sencillas instrucciones de trabajo de realización de inventario, en las medianas y,  más aún, en las grandes empresas es necesario implantar sistemas de gestión experta con software dedicado y establecer los procedimientos oportunos.

Un incorrecto inventario puede suponer pérdidas por paradas dada la falta de materiales de producción, reprocesado por lo incumplimiento de la producción planificada, sobreproducción y por lo tanto pérdida de materiales no previstos, exceso de mermas y desperdicios… y por lo tanto reducción de la productividad.

Lean management (IV) Transporte innecesario (Unnecessary transportation).

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Es inevitable la necesidad de transportar el producto en sus diferentes etapas desde el inicio de la producción hasta el cliente final.

El transporte añade un coste a la producción pero ningún valor añadido al producto, por lo que solo por este motivo es clara la necesidad de su optimización en busca de ahorro de tiempos, de combustible, de mano de obra asignada). A eso hay que añadirle los costes incrementados derivados de una incorrecta manipulación durante el transporte (golpes por ejemplo) o el efecto que puede tener sobre el producto las condiciones del entorno implicado (p. ej. humedad).

Entre los distintos procesos existe un continuo movimiento del producto semielaborado que debe ser debidamente planificado más aún en el sector gráfico donde es fácil encontrar distintos procesos operando simultáneamente en relación con la producción de un producto dado. El movimiento puede requerir puros automatismos (cadenas de montaje, robots de transporte) o máquinas que deben ser manejadas por los operarios oportunos. Toda esta infraestructura supone costes que deben ser ajustados convenientemente.

El transporte comprende asimismo el movimiento hasta empresas externas subcontratadas (por ejemplo a manipulación exterior), a un almacén externo o al cliente en su caso según lo acordado en el contrato. Algunas empresas gráficas disponen de su propio sistema de transporte al exterior mientras que otras subcontratan tal servicio. Este punto es también susceptible de optimización con las medidas oportunas.

Aspecto interesante a destacar es que las medidas adoptadas para mejorar el transporte no solo son positivas en cuanto a la reducción del gasto asociado que conlleva sino que además supone un refuerzo positivo directo en la mejora continua medioambiental ya que se a su vez se reducen los residuos generados por los combustibles así como el gasto de energía eléctrica.