>Tetrapack > 2 de febrero 2012

Teniendo en cuenta que está fresca la visita (hoy) a las instalaciones de Tetrapack en Arganda (España) con un grupo de alumnos quiero aprovechar para  fijar las sensaciones en torno a esta experiencia.

Tetrapack España es un modelo en nuestro sector y un ejemplo a seguir por la industria.

Lo de modelo a seguir debe entenderse literalmente: el concepto que subyace es el de Benchmarking:

Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.” Fuente: Wikipedia

Saco esto a colación porque este concepto sin traducción y de difícil entendimiento es clave en la gestión empresarial moderna y está en la base de empresas punteras.

En la introducción que nos hizo Antonio, como representante de la empresa, un tema recurrente era la gestión de la calidad y empresarial: Tetrapack fue pionera en la implantación de sistemas de calidad (ISO 9000) y medioambiental ISO 14000) y en un momento dado decidió asumir técnicas que estaban aplicando organizaciones como Toyota (de ahí el concepto de Benchmarking). La aplicación de técnicas de gestión lean, poka yoke, las 5s… son visibles en todos los rincones de la empresa que despliega ante el visitante una impresionante eficacia.

El fundamento en valores, otro gran avance favorecido por planteamientos derivados de la gestión de la calidad y mejora continua, supone una base sólida sobre la que apoyar la gestión empresarial. Ahí van los valores de Tetrapack… para reflexionar.

  • Enfoque al Cliente y Perspectiva a Largo Plazo
  • Calidad e Innovación
  • Libertad y Responsabilidad
  • Colaboración y Diversión

Un último apunte, algo que ya se contempla en EFQM: la sustitución del término Recursos humanos por el término Personas. Cambia la perspectiva, ¿no?

Enhorabuena a Tetrapack España.

>Control de procesos gráficos

Todo proceso debe ser controlado, este es un axioma que, sorprendentemente, no se cumple a veces. Lógicamente, todos los procesos gráficos, por lo tanto, deben ser controlados. Es importante que el control quede definido en el momento de elaboración del proceso, desarrollando los procedimientos pertinentes. Asimismo es necesario aplicar las técnicas de mejora continua que correspondan de tal manera que el control del proceso refleje la evolución natural de éste más aún teniendo en cuenta la rápida evolución tecnológica que acontece en nuestro sector.

Ahí van algunas preguntas que debemos hacernos en el momento de “homologar” el proceso y cuando le “evaluamos” periódicamente:

  • ¿Quién es el propietario del proceso?
  • ¿Dispone de tiempo y conocimientos para mantener la supervisión adecuada?
  • ¿Y para su evaluación continuada?
  • ¿Están delimitados claramente los controles asociados al proceso?
  • ¿Es eficiente y eficaz la recogida de información?
  • ¿Son adecuados los registros de toma de datos?
  • ¿Se obtienen los indicadores adecuados?
  • ¿Están establecidos los procedimientos asociados a toda la casuística que puede generarse, por ejemplo tratamiento de producto no conforme?

No pretendemos ser exhaustivos, sino fomentar la reflexión…

En las siguientes entradas, tomando como base estas apreciaciones, analizaremos los procesos más relevantes en la industria gráfica en relación con la gestión y control de la calidad asociada a tales procesos.

>ISO 9001> Requisitos de diseño >Diseño gráfico (II) >Briefing de diseño

Se denomina Briefing a un documento, a modo de lista de chequeo (a veces denominado por ello “Check list” y que se ha tomado “prestado” de otros sectores: de la publicidad y ésta de la aviación.

Presentamos a continuación un modelo de Briefing de diseño, cuya versión original puede hallarse en la web: http://www.slideshare.net/oficiografico/briefing-general-proyectos-diseo-grfico. (En la versión que damos a continuación hemos realizado un lavado la cara con el fin de clarificar los conceptos presentados).

BRIEFING DE DISEÑO

CLIENTE

(Cultura corporativa, evolución, etapa actual…)

Nombre / Trayectoria histórica / Personalidad / Área o áreas de negocio / Grado de profesionalidad / Necesidades / Peculiaridades de la empresa / Productos del cliente

PRODUCTO

(Gama, características, etapa, condicionamientos legales…)

Nombre del producto, servicio o concepto / Eslogan / Tema /  Ámbito (musical, cultural, político…) / Características / Conceptos a transmitir (máximo 2 o 3) / Función / Cómo se utiliza / Dónde se utiliza / En qué época del año se utiliza / En qué circunstancias se usa / Presupuesto / Tiempo (fechas límite) /  Que cree el cliente que necesita o quiere / Líneas creativas: cuál debe ser el “look” general (dinámico, apagado, elegante, artístico, blanco y negro, etc. / Misma línea comunicativa que otros documentos que tu organización ha producido o distinta / Ilustraciones o fotos / Sólo texto / Requisitos o ideas sobre tonos, lenguajes, estilos de comunicación, etc /

RESUMEN DEL PROYECTO

Novedad del producto, servicio o concepto / Recuerdo o advertencia / Mensaje más general / Distribución del producto / En qué tipo de locales / Cómo se expone a la venta / Junto a qué productos /

COMPETENCIA

(Ranking de marcas y posicionamientos)

Mercado: Mercado real. Situación de la empresa/cliente en el mercado / Mercado potencial. Previsiones / Aspiraciones de crecimiento /Política de precios /

PÚBLICO OBJETIVO ¿A quién nos dirigimos? (destinatarios)

Comunidad específica  / Todo el mundo / Sólo a mujeres / Edad / Idioma / Retos y problemas / Actitud / motivaciones ante el producto / Fácil de fotocopiar /¿Será traducido posteriormente? / Beneficio más persuasivo que ofrece el producto y razón principal para que el público pueda creer en ello / Respuesta esperada del consumidor ¿Cuál es la respuesta o reacción que se desea del destinatario.

Como podemos apreciar este modelo se articula en torno a cuatro aspectos esenciales: el cliente, el producto (objeto de la acción  de diseño), la competencia y el público objetivo… Proponemos el ejercicio  de adoptar la terminología empleada en la norma ISO en cuanto a los requisitos de entrada. A partir de este planteamiento el modelo de Briefing pudiera quedar de la siguiente manera:

1.     Datos del cliente

Datos de contextualización. Se estructuran desde lo general (nombre, razón social, medios de contacto…) hasta lo concreto (necesidades de comunicación asociadas al  contrato)

  • Nombre o denominación social
  • Datos de contacto
  • Área o áreas de negocio
  • Histórico de actividad comercial
  • Histórico de actividad comunicativa (incluye recopilación de muestras)
  • Productos o servicios del cliente
  • Necesidades específicas asociadas al posible contrato
  • “Personalidad” percibida de la empresa

2.     Los requisitos funcionales y de desempeño

Requisitos que tienen que ver con la función y uso del producto gráfico a diseñar.

  • Requisito principal de comunicación

Que cree el cliente que necesita o quiere

Público al que se dirige la comunicación

Posible línea creativa

Tema o lema (aproximación)

¿Misma línea comunicativa que otros documentos o distinta?

  • Requisitos de comunicación complementarios

¿Otros mensajes? ¿Cuáles?

¿Otros públicos? ¿Quiénes?

  • ¿El producto presenta alguna novedad?
  • Descripción de los productos asociados  (características formales)

Ilustraciones o fotos

Sólo texto

Requisitos o ideas sobre tonos, lenguajes, estilos de comunicación, etc /

  • Canales de difusión
  • Presupuesto

3.     Los requisitos legales y reglamentarios

Requisitos de los cuales se exige cumplimiento normativo ¿En qué aspectos?

Normativas autonómicas que afecten al diseño ¿En qué aspectos?

Normativas europeas que afecten al diseño ¿En qué aspectos?

Normativas internacionales que afecten al diseño ¿En qué aspectos?

Otras normas, reglamentos o código ético de origen asociativo, sectorial o interno

 4.     La información sobre otros diseños previos similares

Estudio de la comunicación y el diseño aplicado hasta la fecha por el cliente y la competencia. Estudio de soluciones parecidas en otros sectores.

 

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño del cliente

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño de la competencia

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño de sectores afines

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño de otros sectores no afines pero con potencial de aplicación

 5.     Otros requisitos que se consideren necesarios

A partir de los datos obtenidos. Pueden ser “requisitos” no verbalizados por el cliente pero si presentes de manera inconsciente en sus argumentos (“no me gusta las bromas” “somos serios y responsables” “tradición”, etc.) o bien requisitos derivados del planteamiento técnico a realizar (ej. la creación de una marca requiere que éste se visualice bien en entornos “hostiles”: ícono para web, reproducción sobre superficies texturadas, reproducción a una sola tinta,…)

>ISO 9001> Requisitos de diseño> Diseño gráfico (I)

(Casi) todo el mundo quiere ser diseñador. Es ¿sorprendente? el poder de convocatoria que tiene dicho concepto. Añadir tal concepto al título de un curso supone un plus de asistencia sin que quede claro para el alumno que significa tal concepto.

La idea que trae al alumno a un curso de estas características sobre la actividad de diseñar incluye poco esfuerzo: implica por lo general una inspiración de tipo “divino”, sin base teórica ni práctica, y que se plasma en un trabajo cuanto menos curioso en su concepción, ejecución y difusión. Lógicamente puede “acertar” en un particular diseño, lo que emparenta esta actividad con la de comprar un billete de lotería (al igual que yo al hacer esta comparación, en esta época, estoy particularmente acertado).

No obstante, todo el mundo está capacitado para diseñar (o eso creemos).

El resultado de esta febril actividad diseñadora es bien visible (hirientemente visible podríamos decir) en cualquier actividad diaria y ejemplos encontramos en Internet e cualquier categoría (basta pedir el Google: los peores diseños de…). Bien porque alguien ha pensado que su diseño es el mejor (sin recurrir a un diseñador de profesión), bien porque ha impuesto su particular criterio al diseñador profesional que le ha perpetrado el trabajo  (ya se sabe que el cliente siempre tiene razón).

El caso es que la norma 9001, en su punto 7.3, establece los requisitos de diseño que precisamente han sido objeto de la anterior entrada como ejemplo de la dificultad que implica desentrañar tales requisitos más para una actividad que, en la rama gráfica, no está habituada precisamente a plegarse a requisitos (en la industria gráfica, hace pocos años realmente, el diseño quedaba tradicionalmente excluido en la certificación).

Las próximas entradas las dedicaremos a analizar  cada uno de los requisitos y plantear su adaptación al diseño gráfico por humilde que este sea. El diseñador profesional puede cotejar la lista que vayamos desglosando con su particular “Brief” (sí, en le campo del diseño se es muy dado a utilizar conceptos anglosajones, queda muy “cool” y viste más.

De hecho un Brief o Briefing bien planteado recoge gran parte de los aspectos tratados en este apartado.

También hay modelos de Brief para diseñadores ofertados en Internet.

Calidad y diseño.

Durante mi trayectoria en la enseñanza y mientras redactaba el libro sobre calidad que he presentado en anteriores entradas, me ha surgido la necesidad de expresar los conceptos asociados a la gestión de la calidad de la forma más gráfica posible.

La dificultad de entender tales conceptos, la mayoría de ellos presentando un alto grado de abstracción, es elevada y esto se agudiza si los receptores son alumnos que (poco inclinados al estudio y más interesados por la experiencia práctica) en principio pueden estar poco motivados ante la aridez de tales conceptos teóricos.

Ejemplos claros de lo que quiero expresar son las interesantes ilustraciones que encontramos en Internet (yo también he hecho mis aportaciones particulares) sobre el ciclo PDCA, la curva de costes de la calidad o el diagrama de Ishikawa.

Queda claro que una buena ilustración facilita la comprensión del concepto. Es en esta línea pretendo trabajar y lo expreso aquí casi para comprometerme aún más. No obstante tiene una gran dificultad traducir mediante ilustraciones conceptos a menudo complejos.

 

En esta entrada presento una ilustración de lo que pretendo expresar. Se corresponde con la que acompaña mi libro “Gestión de la calidad en el sector gráfico” y se realizó expresamente para ilustrar un tema particularmente dificultoso como es el punto 7.3 de la norma ISO 9001: Diseño y desarrollo, más aún si se tiene en cuenta que el concepto soportado es muy atractivo.

La dificultad se halla en la complejidad de expresar todos los requisitos (todos de vital importancia en esta fase del proceso) y más aún en las fases de revisión, verificación y validación.

En buena parte de los trabajos de la industria gráfica el grado de control no se corresponde con lo expresado en la norma, la cual recoge, muy acertadamente a mi juicio, los requisitos para la gestión de la calidad asociada al diseño y desarrollo complejo (más coincidente con el diseño industrial).

No obstante, el hecho de no tener en cuenta estos criterios ante, por ejemplo, el diseño de un cartel, implica fallos que supone un incremento del grado de ineficacia y por lo tanto la correspondiente repercusión en pérdidas de tiempo y dinero.

Ésta o una ilustración similar bien pudiera estar en la pared de cualquier estudio o departamento de diseño de tal manera que sirva a modo de “Check list”, o lista de chequeo si se prefiere, de tal manera que no se “olvide” ningún punto.

Yo por mi parte procuraré elaborar documentos de este tipo y recibiría con gusto propuestas y sugerencias en este sentido. Saludos para todos y feliz Navidad.

 

Tiempos de crisis. ISO y/o EFQM.

En los tiempos de crisis que corren, en este entorno económico hostil, la “moda” actual es que todos nos replanteemos nuestras partidas de gastos teniendo muy en cuenta la merma de ingresos presentes y lo que es aún peor, futuros.

Por lo que respecta a la implantación y gestión de la calidad en las empresas, venimos argumentando a lo largo de este tiempo que tal función, bien gestionada, supone un factor de ahorro claro al promover la mejora continua, la cual comprende la eliminación de ineficacias y cuellos de botella y que para demostrarlo se puede recurrir a la elaboración de la curva de costes de la calidad, la cual bien elaborada, mostrará de forma clara y objetiva este hecho.

La realidad es que pocas empresas certificadas se embarcan en estos complejo análisis limitándose a disponer del sello de certificación como  una carta de presentación ante los clientes que se lo exigen como condición básica para trabajar con ellos.

Esta situación lleva a que la dirección se reconsidere el mantenimiento de la certificación dada su aparente poca rentabilidad, eliminando el “gasto” asociado, el cual es claro dado que se corresponde con pagos anuales debidamente referenciados.

El caso se agudiza en empresas que disponen de certificado ISO y además se acogen al modelo de excelencia EFQM.

Ya hemos comentado en entradas anteriores las características de tales modelos de implantación y gestión de la calidad en la empresa y los condicionantes que impulsan a la dirección de la empresa a invertir capacidades y dinero.

El caso es que bastantes  organizaciones comenzaron certificándose en ISO, lo que supuso un cambio importante de mentalidad, y posteriormente dieron el salto hacia algún modelo de excelencia (ISO proporciona un modelo de autoevaluación recogido en la norma ISO 9004 pero lo normal es acogerse al modelo EFQM).

Este movimiento se considera un paso adelante (en cuanto que estos modelos de excelencia proporcionan una visión más amplia que ISO y no obstante la implementación de ISO supone una base firme para obtener una buena valoración de partida en EFQM).

Se da el caso, por lo tanto, que en una organización dada, se hallen operando a la par los modelos ISO y EFQM sin que haya ningún problema de concurrencia salvo el incremento de trabajo que supone el control y seguimiento de los mismos y el hecho de que hay que pagar por ambos.

Y he aquí el problema. La situación actual empuja a las empresas a recortar gastos por lo que es previsible considerar la eliminación de duplicidades en este campo.

Teóricamente EFQM incluye todos los aspectos de ISO y trabaja otros sobre los que ISO no pone mucho énfasis. Además EFQM está igual de valorado por los clientes (en algunos casos más), es menos exigente con las personas que integran la organización (aunque más con los líderes) y dependiendo de las circunstancias particulares de la organización es más barato.

Esto lleva a prever bajas en las certificaciones en el sistema ISO, bien porque las organizaciones con ambos modelos opten por quedarse solo con EFQM o bien porque las organizaciones que pretendan certificarse se decanten por EFQM (menos recomendable pero posible). Veremos en los próximos años.

Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 5. La sociedad

Para cerrar este bloque correspondiente a la segunda temporada (noviembre de 2011 a noviembre 2012) que mejor que reflexionar sobre la aportación de las empresas de nuestro sector gráfico a la sociedad.

Los sistemas de calidad no normativos basados en la búsqueda de la excelencia (por ejemplo EFQM) basan su esquema en modelos amplios en los cuales tiene cabida y peso la sociedad en su conjunto.

Hablar de sociedad como grupo de interés puede parecer ambicioso pero sin duda el planteamiento es posible dado que la empresa se integra en la sociedad y la sociedad es la suma de todas y cada una de sus partes.

El hecho de que se le conceda un peso en el modelo y que la puntuación afecte a la nota final hace que la organización deba pensar en el papel que desempeña en el contexto social.

Ya hemos comentado en alguna entrada que estos modelos no normativos no están extendidos en el sector gráfico centrado en la implantación de modelos normativos (ISO por ejemplo) debido más a presiones de los clientes que a convencimiento propio basado en la utilidad de su uso.

Este hecho hace que se pierda riqueza en el análisis al no incorporarse en las auditorías una valoración profunda sobre determinados aspectos que podemos considerar claves (liderazgo, sociedad).

Por contra, las empresas que aunque sea por obligación al seguir el modelo de autoevaluación realizan el mencionado análisis, practican un ejercicio de humildad que tiene un importante componente formativo e informativo que posteriormente generará réditos interesantes en las planificaciones futuras a corto y medio plazo.

Tal implicación social la vienen ejercitando las grandes empresas de todos los sectores desde hace tiempo. Su forma habitual de actuar es mediante el recurso de la Fundación. No es que estas empresas hayan mejorado en altruismo y derrochen amor allí donde operan sino que tal organismo les reporta ventajas económicas nada desdeñables…y proyección social.

Es ahora, en estos modelos, cuando han tomado mayor importancia estas acciones que de alguna manera aportan un beneficio para la sociedad. En nuestro sector el trabajo a realizar pasa por la mejora medioambiental, punto en el que se están dando importantes avances, bien obligados por ley en el asunto de la recogida y tratamiento de residuos bien por obtener ventaja competitiva tales como la certificación medioambiental y la cadena de custodia (aspectos estos que venimos tratando en este blog). Otros aspectos menos tratados pero que se establece como ámbitos propios para la reflexión tienen que ver con la racionalización del consumo de energía, la conciliación de la vida profesional y familiar de las personas que integran la organización o la implicación en la mejora del entorno en el cual se inserta la empresa.

Tal vez no corran buenos tiempos para hablar de estos temas o tal vez sea el momento oportuno: cuando el vientos sopla en contra es posible ganar ventaja competitiva con acciones que no tienen porqué ser onerosas y sin embargo tener un alto valor positivo en la percepción social de la empresa.

Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 4. Proveedores.

El sector gráfico se caracteriza por estar sometido sin descanso a cambios importantes en cortos períodos de tiempo siendo influenciado clara y poderosamente por las nuevas tecnologías. Son estos cambios de paradigma, a partir de los cuales la estructura se ve seriamente afectada, los que introduce un gran factor de incertidumbre cuando nos encaramos al futuro.

Y es en este contexto en el que las alianzas con los proveedores deben considerarse estratégicas.

La lista de proveedores puede ser larga dado que en este sector raro es el proceso que no puede ser subcontratado y rara es la organización que tiene todos los procesos en su cartera. Ante este hecho las relaciones cliente-proveedor se ven desdibujadas dándose situaciones en las cuales unas veces se actúa como cliente y otras como proveedor (procesos de comunicación) y otras situaciones en las cuales las relaciones están claramente establecidas y firmemente asentadas e incluso el cliente puede verse tentado a ejercer un cierto abuso dada su posición de poder dada la dependencia del proveedor.

Lo cierto es que tanto cliente como proveedor dependen mutuamente del buen hacer de ambos y esto se ve recogido claramente en los sistema de gestión de la calidad los cuales, aun siendo exigentes por lo que respecta a la selección y evaluación continuada (ISO) tienen en consideración la especial relación de dependencia que se establece entre ambas partes y la importancia de fomentar las relaciones no solo en un mero intercambio de productos y servicios por dinero sino que además se establezcan mecanismos de intercambio de información, tecnologías e ideas (EFQM).

Tengamos en cuenta que el producto que ofrecemos o realizamos es el resultado del valor añadido que aportamos a la materia prima proporcionada por el proveedor y que si tal materia prima no cumple las especificaciones (aspecto éste que debe ser motivo de acuerdo cliente-proveedor) o no evoluciona al mismo ritmo que las demandas del cliente el resultado puede ser catastrófico para ambos.

Estas ideas en las cuales el proveedor es un socio proceden de la aplicación de la teoría de los juegos que tanto “juego”, valga la redundancia, está dando en la gestión empresarial. La estrategia “win – win” (yo gano – tu ganas) es una aproximación lógica a la negociación entre cliente – proveedor y debería soportar toda la relación de tal manera que nunca se olvide la dependencia mutua.

Sí, es cierto que hay otros proveedores donde elegir en el mercado, pero este modelo de actuación no permite establecer lazos estables que a la postre es negativo para ambas partes. La política desenfrenada de determinadas empresas en buscar clientes a toda costa provoca cambios con cuestionables efectos positivos a corto plazo pero que pueden provocar cambios muy negativos a largo plazo, tanto en las relaciones como en la sociedad en su conjunto.

. Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 3. Clientes internos – Personas

Desde los inicios de la gestión de la calidad en las organizaciones se viene distinguiendo a los trabajadores como clientes internos en el buen sentido de que éstos a todos los efectos actúan con un patrón similar al que sopera con los clientes externos: alguien (un trabajador en este caso) provee de un bien (semielaborado) o proporciona un servicio a otro (trabajador) de tal manera que la relación se puede enmarcar dentro de la relación cliente-proveedor. No hay pago monetario del producto o servicio tal como podemos entender pero si hay pago en eficacia del proceso, buenas relaciones, etc.
Los modelos de excelencia acentúan claramente esta relación estableciendo criterios específicos para valorar. Así en el modelo EFQM su tercer criterio son las personas, es decir los componentes de la organización, o los clientes internos, dándole más peso que tenía en el modelo ISO.
Las empresas gráficas se organizan por lo general en base a departamentos o secciones. En algunos casos tales departamentos pueden funcionar como entes cuasiautónomos estableciendo claras relaciones de cliente con los departamentos o secciones que elaboran los productos semielaborados que son la materia prima de su proceso (preimpresión > impresión > postimpresión), ello puede implicar que se establezcan relaciones poco sanas basadas en resaltar los defectos o errores del supuesto proveedor en vez de establecer relaciones basadas en el mutuo acuerdo y la buena voluntad.
Es por lo tanto una labor clave en la empresa gráfica trabajar las relaciones entre tales secciones con procesos que o bien son secuenciales o se solapan ya que es posible conseguir mejoras en este apartado. Implantar la mentalidad de cliente-proveedor basadas en el beneficio mutuo puede ser un buen comienzo.

Próximos eventos sobre calidad en artes gráficas en Madrid. 9 junio 2011

Por la caída en el ritmo de introducción de entradas en el blog supongo que se podrá deducir que andamos algo liados en el cierre del curso (lo normal). Por otro lado, dado que se acerca el verano el ritmo decaerá pero se intentará mantener una cadencia mínima.

Por lo que respecta al momento actual anuncio un par de eventos en los cuales me hallo implicado:

El lunes 20 de junio, de 18,30 a 19,15, tendrá lugar en la librería GRAPHICBOOK (calle Libreros, 3 Madrid),  la presentación de las colecciones de las editoriales CPG y ARAL y el primer título del sello conjunto que han creado: COEDITATEMAS y que es precisamente mi libro: “Gestión de la calidad en el sector gráfico”.

Posteriormente se planteará una charla- coloquio abierto al público asistente con el tema: ¿la gestión de la calidad: argumento publicitario o filosofía de trabajo?, en el cual participaré activamente (figuro como ponente junto con Rafael Pozo, editor de ediciones CPG y Antonio Martín, editor de la editorial ARAL).

El martes 21 de junio, dentro de las jornadas COMUNICARTE (http://www.iespuertabonita.com/web0001/comunicarte.htm) que tienen lugar en el IES PUERTA BONITA y concretamente dentro del FORO TECNOLÓGICO DE ARTES GRÁFICAS, participaré en la Jornada: Calidad, productividad, gestión. ¿Qué es más necesario hoy?

Programa:

10:00 – 10:10  Presentación de la Jornada

•          Juan José Rodríguez, Jefe de Departamento de AEC IES Puerta Bonita

10:10 – 10:30 “Normas de calidad”

•          Carlos Esteban, Presidente del CTN 54 de AENOR y Director Gerente de ARTES GRÁFICAS PALERMO

10:30 – 10:50  “La calidad en la edición”

•          Samuel Alonso, Editor de 451 Editores

10:50 – 11:10  “¿Es rentable la edición de libros?”

•          Rafael Pozo, Editor de Ediciones CPG y COEDITATEMAS y Director General de OFFSET CONSULTING

11:10 – 11:30 “¿Cómo debemos gestionar la producción para que la edición sea rentable?”

•          Antonio Martín, Editor de Editorial ARAL y COEDITATEMAS y Director General del GRUPO ARIES

11:30 – 12:00 “La Gestión de calidad hoy”

•          Jesús García, profesor del Colegio Salesianos ATOCHA de Madrid y autor del libro “Gestión de calidad en el sector gráfico”

•12:00 – 12:20 “Experiencia educativa: Elaboración de un Manual de calidad, MA y CdC” Almudena de la Cruz, alumna del Ciclo de Producción en industrias de artes gráficas, Alfonso Delgado, alumno del Ciclo de Producción en industrias de artes gráficas

12:20 – 13:00   COLOQUIO

Lugar: Salón de Actos del IES PUERTA BONITA

Saludos para todos.