Procesos

Metodologías aplicadas de mejora. El método de las 5 S (VI) Shitsuke (Disciplina).

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Por último, se hace necesaria la disciplina (Shitsuke) con objeto de mantener el sistema tal como se ha planificado en su origen y para avanzar en la mejora continua.

La disciplina implica el cumplimiento de los procedimientos previamente acordados y la recogida de datos mediante los registros asociados. Disciplina implica el análisis de la situación actual y actuaciones correctivas y preventivas.

La disciplina hace referencia a una forma dada de hacer las cosas, no a una imposición. Disciplina significa rigor en la implementación de las tareas y su mantenimiento basado en el convencimiento más que en la penalización.

Disciplina en la clasificación. Basada en los criterios previamente establecidos. Revisión periódica de la clasificación. La clasificación puede variar por cambios en los procesos o por cambios en el grado de importancia de los elementos asociados al proceso.

Disciplina en el orden. La ausencia de disciplina favorecerá el desorden “una cosa en cada sitio y un sitio para cada cosa”. Periódicamente se analizará el orden establecido y se reconsiderarán otras posibilidades.

Disciplina en la limpieza. Manteniendo las acciones programadas. Labores de mantenimiento y de limpieza programadas con la adecuada periodicidad respetando los tiempos y las tareas a realizar.

Disciplina en la estandarización. Estableciendo los procedimientos e instrucciones para cada una de las fases y realizando revisiones a intervalos planificados. Disciplina en la formación de los trabajadores en relación con tales procedimientos e instrucciones y disciplina en su correcta aplicación.

Metodologías aplicadas de mejora. El método de las 5 S (V) Seiketsu (Estandarización)

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Una vez que disponemos de un entorno de trabajo perfectamente ordenado, limpio y en el cual solo se hallan los elementos necesarios, se implementa la siguiente fase que consiste en normalización o estandarización (seiketsu).

Su función principal consiste en detectar irregularidades, hecho este que se ha simplificado tras las actuaciones previas.

La detección de anomalías se simplifica tanto que debe incluso operar, en buena parte de los casos, de forma inconsciente (si disponemos de un aparador con las herramientas necesarias asociadas a la tarea y tales herramientas están dispuestas con orden, con su ubicación prefijada de antemano, es posible detectar la ausencia de una herramienta de forma visual y de manera prácticamente inconsciente).

Lógicamente esta etapa debe fundamentarse sobre las etapas precedentes siendo así que su cumplimiento continuado refuerce la clasificación, el orden y la limpieza (observemos su parentesco con acciones de mejora continua).

Aspectos a destacar relacionados son:

  • La formación de los trabajadores en la estandarización y en la lógica del proceso así como las ventajas asociadas.
  • Plantear actuaciones basadas en el control visual (cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa).

Metodologías aplicadas de mejora. El método de las 5 S (IV) Seiso (Limpieza

jesús garcía jiménez Deja un comentario

La limpieza (Seiso) es  la tercera etapa del proceso de aplicación de las 5S. Se trata de mantener el entorno de trabajo sin suciedades ni desperdicios, estableciendo los patrones de conducta para que todo permanezca con el mismo grado de limpieza siempre.

Esto es especialmente relevante en el sector gráfico, el cual está especializado en “manchar” (en condiciones controladas, eso sí).

Muchos de los materiales que se emplean son de manipulación compleja dado su potencial para ensuciar así como parte de los procesos de  preparación y mantenimiento (cambio de tintas, limpiezas programadas de tinteros, etc.)

La limpieza debe ser pues una constante en nuestros talleres más aún si tenemos en consideración lo anteriormente expuesto. Tradicionalmente se ha considerado a nuestro sector como un sector “sucio”, la imagen que se suele dar en el cine y los medios de comunicación refleja este estereotipo. Aunque pueda haber algo de razón, lo cierto es que buena parte del sector está haciendo un importante esfuerzo en este y otros aspectos, que rompe con esta imagen. La empresa gráfica cada vez es más consciente de la buena imagen que genera  un entorno limpio y la repercusión beneficiosa de este factor en los empleados.

Por lo que respecta a la aplicación del método, lo cierto es que la limpieza evita problemas de operatividad que pueden afectar a la productividad. Un exceso de polvos antimaculantes no adecuadamente limpiados puede provocar acumulaciones de éste en partes de la máquina que en casos extremos pueden provocar averías más o menos graves y en todo caso retrasos en la producción con los costes asociados.

La limpieza diaria o por turnos debe ser contemplada dentro de las tareas propias de los trabajadores, estableciendo las pautas necesarias con sistemas claros. Esta limpieza tenderá con el paso del tiempo a convertirse en un hábito inconsciente, interiorizado y efectivo que permitirá detectar anomalía mediante someras inspecciones visuales.

Metodologías aplicadas de mejora. El método de las 5 S (III) Seiton (Orden)

jesús garcía jiménez Deja un comentario

La segunda S, procede de la palabra japonesa Seiton, en español orden.

De nuevo algo obvio pero que requiere ayuda metodológica para su mantenimiento. A partir de la clasificación (primera S; Seiri), se dispondrá de los elementos necesarios y solo de los necesarios, categorizados en función de la regularidad en su utilización.

En esta fase, tales elementos se ubican de tal manera que estos estén perfectamente localizados, a ser posible visualmente, sobre todo aquellos críticos, y de tal manera que si un elemento está fuera de lugar sea notado al instante.

Eso implica la organización del puesto de trabajo, con los elementos críticos necesarios (aquellos que se usan diariamente) convenientemente colocados en una ubicación establecida e identificados. Cada elemento ocupa su lugar de tal manera que si falta se note visualmente. Procedimientos de reposición deben quedar claramente establecidos con sus correspondientes registros. Lógicamente, los puntos de ubicación de tales elementos no deben entorpecer el trabajo de los operarios (deben facilitarlo) ni introducir complejidad en sus tareas (deben  simplificarlas).

El resto de elementos menos críticos a su vez deben tener una ubicación establecida (un área claramente asignada próxima al puesto de trabajo, un área del almacén,…), ser identificados claramente y a su vez deben presentarse allí donde se decida de forma ordenada y clara de tal manera que a ser posible, se detecte visualmente su falta o su desubicación.

Al igual que los elementos críticos deben tener asociados procedimientos sencillos de reposición.

Mantener el orden implica un esfuerzo continuado, el hecho de conseguirlo permite generar hábitos de trabajo sanos que a medio y largo plazo suponen ahorros considerables de tiempo. El orden a su vez, es un aspecto importante en cuanto a su influencia positiva en la motivación de los trabajadores.

Metodologías aplicadas de mejora. El método de las 5 S (II) Seiri (Clasificación)

jesús garcía jiménez Deja un comentario

La primera ese se corresponde con la palabra japonesa Seiri, que se traduce en español como clasificación.

 Aunque cada uno de los conceptos se puede aplicar por separado dado que se corresponden con prácticas lógicas a desarrollar en cualquier entorno, al aplicarse en la industria se establece una correspondencia metodológica en la cual, precisamente, la clasificación sería la primera etapa.

 Se parte de una situación dada en la cual se dispone de un entorno de trabajo, donde se encuentran distintos elementos, heterogéneos  tales como máquinas, materiales de producción, materiales complementarios, herramientas, documentos, etc.

Si no existe una metodología específica de control y uso, estos elementos se encontrarán desperdigados, desubicados, por lo que a veces no se encontrarán cuando sean necesarios y en otras ocasiones se hallarán en el entorno (nadie tendrá claro cuál es la razón) sin ser necesarios.

Por lo tanto para determinar la optimización de todo el entorno de trabajo (el objetivo de las 5S) la primera fase debe consistir en clasificar tales elementos, determinando su ubicación y su uso.

Tras esta primera y aparentemente sencilla acción, en las mayoría de los casos, puede sorprender la cantidad de materiales innecesarios que pueden estar disponibles en el entorno y por lo tanto estorbando y los necesarios no disponibles y que por lo tanto suponen pérdidas de tiempo para localizarlos.

El resultado final de esta etapa será una lista de dispositivos y materiales que estarán clasificados según su grado de utilización, siendo los más críticos aquellos que se utilizan comúnmente (digamos diariamente) y que por lo tanto habrán de tenerse visibles y a mano, mientras aquellos dispositivos o materiales que se utilizan con menos frecuencia (no más de una vez al mes por ejemplo) se ubican, bien localizados por supuesto, en áreas de la empresa previstas donde no entorpezcan los movimientos diarios de los procesos.

Metodologías aplicadas de mejora. El método de las 5 S (I).

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Iniciamos nueva serie, esta vez centrada en una metodología de gestión centrada en el entorno de trabajo que viene aplicándose con éxito en las más variadas empresas.

Se denomina de las 5 S porque cada una de estas eses es la inicial en japonés de los principios de la metodología.

Esto es:

  1. Serisi (Clasificación)
  2. Seiton (Orden)
  3. Seiso (Limpieza)
  4. Seiketsu (Normalización)
  5. Shitsuke (Mantener la disciplina)

Este método comenzó a  aplicarse en Toyota en la década de los 60 y poca duda puede haber con respecto a su contribución al crecimiento experimentado por esta marca desde esos años hasta el momento actual (por cierto, esta multinacional ha sufrido en estos últimos años ciertos problemas en relación con la calidad de sus productos, lo cual reafirma la necesidad del esfuerzo en la mejora continua).

El planteamiento básico es sencillo de entender hasta tal punto que los conceptos se definen por si solos (no obstante dedicaremos las próximas entradas a comentarlos uno a uno) y tal particular metodología se adapta como un guante al modo de ser oriental en el cual impera el orden y la disciplina.

La industria gráfica es propicia para la aplicación de la metodología que en principio solo requiere una fuerte disciplina en la implantación y en su seguimiento pero que no requiere particulares esfuerzos presupuestarios (todo lo contrario). Las características propias de nuestros entornos productivos, en los cuales encontramos múltiples entradas y salidas, materiales intermedios, materiales complementarios y cambios frecuentes dados los diferentes trabajos que se ejecutan diariamente implican efectos positivos rápidos al poco tiempo de la implantación con repercusión directa en la cuenta de resultados (disminución de errores y defectos, reducción de tiempos muertos, disminución de reclamaciones, aumento del grado de satisfacción en el trabajo… y en definitiva aumento de la productividad).

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Continuará…

jesús garcía jiménez Deja un comentario

En anteriores entradas hemos venido presentando una serie de herramientas de creatividad, tanto para la generación de nuevas ideas como para la resolución de problemas, que se están usando en las empresas más punteras e innovadoras y a las cuales se atribuyen éxitos ciertos en cuanto a sus resultados.

Estas herramientas no son las únicas,  habrá quien cuestione su importancia y su grado de utilización, no obstante como muestra baste un botón.

Lo que está claro es que en los tiempos que corren, las empresas necesitan de estos y otros recursos para mejorar sus procesos, para encontrar nuevas ideas, plantear innovaciones, para resolver problemas…

Paramos esta serie aquí con el fin de no ser excesivamente monotemáticos, más adelante, a medida que las circunstancias así lo requieran volveremos sobre aquellas herramientas que faltan en la lista expuesta. Su utilización de acuerdo a las circunstancias puede suponer un factor diferenciador lo suficientemente relevante para la empresa más si los tiempos actuales nos abocan a un futuro incierto que requiere altas dosis de adaptación.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la resolución de problemas> método Delphi.

jesús garcía jiménez Deja un comentario

El método Delphy (en español método de Delfos) debe su nombre al Oráculo de Delfos, el famoso templo dedicado a Apolo en la antigua Grecia, al que acudían los griegos para conocer obtener previsiones para el futuro.

Se trata de una técnica de cierta complejidad que parte de un grupo de expertos en el tema y requiere altas dosis de organización.

Por lo pronto, definido el problema a tratar, se ha de conseguir un grupo de personas con un alto conocimiento del tema en el que se enmarca el problema, los cuales deberán ser anónimos entre sí para evitar las influencias entre ellos o que las opiniones se vean condicionadas por el qué dirán.

Como quiera que tales expertos son líderes en su área, por lo general serán personas ocupadas y pueden ser reacias a participar,  por lo que es importante conseguir su compromiso: una de las motivaciones es que se les proporcione los resultados finales, aspecto éste de sumo interés para ellos.

El procedimiento es como sigue:

  • Se elabora y envía un primer cuestionario abierto que permite respuestas numéricas sobre el problema.
  • Recibido el primer cuestionario, se analiza y genera un segundo cuestionario a partir del primero, incluyendo la valoración de las respuestas al primer cuestionario: promedios, % de respuestas convergentes… (en los cuestionarios se debe establecer el grado de acuerdo con las respuestas previas para conseguir una valoración estadística).
  • Dependiendo del grado de complejidad del problema se pueden realizar hasta cuatro  rondas (lo más habitual) con el fin de conseguir un grado de consenso alto.
  • El proceso termina con la redacción de un informe con las soluciones (aquellas que han obtenido un mayor consenso).

 Este método es muy usado para valorar la posible evolución de mercados, tecnologías, necesidades futuras, etc, en cualquier sector por lo que se ajusta bien para valorar la evolución de un sector tan complejo y con tantas amenazas y oportunidades como es el sector gráfico.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la resolución de problemas> seis sombreros para pensar

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Esta técnica la desarrolló el profesor Edward de Bono en su libro “Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management”. Edward de Bono, uno de los grandes gurús en el campo de la utilización creativa del pensamiento, es a su vez quien acuñó el término de pensamiento lateral en el libro “New Think: The Use of Lateral Thinking” en el cual elabora toda una teoría de resolución de problemas mediante el uso creativo del pensamiento.

A lo largo de su dilatada carrera profesional ha desarrollado una serie de metodologías basadas en este planteamiento. La técnica de los seis sombreros para pensar está basada en este enfoque.

Cada sombrero (imaginario) representa una manera de pensar específica al enfrentarse a un problema. Estas seis maneras son las siguientes:

  1.  El  “sombrero blanco” representa la neutralidad, la recopilación de datos
  2. El  “sombrero rojo” representa el sentimiento, la visceralidad sin lógica aparente
  3. El  “sombrero negro” representa el pesimismo, la lógica negativa
  4. El  “sombrero amarillo” representa el optimismo, la lógica positiva
  5. El  “sombrero  verde” representa la creatividad, nuevas ideas
  6. El  “sombrero azul representa el control y gestión del pensamiento

Como podemos apreciar el método, concretado en una especie de juego basado en el uso imaginario de unos sombreros de colores, plantea una secuencia estructurada de pensamiento para enfrentar un problema:

La técnica utilizada en grupo permite “sintonizar” la corriente de pensamientos posibles  de tal manera que se eviten los conflictos entre los participantes (imaginemos un participante utilizando el “sombrero rojo” es decir el sentimiento sin lógica tratando de alcanzar un acuerdo con otro utilizando el “sombrero negro” el pesimismo).

 La secuencia de enfrentar al problema sería:

Neutro: ¿Disponemos de toda la información? ¿Se requiere más?

Sentimiento: ¿Qué es lo primero que se nos ocurre a partir de los datos que disponemos? Nótese la relación de parentesco con el Brainstorming

Planteamiento pesimista: ¿Dónde están los defectos, los fallos, los puntos débiles?

Planteamiento optimista: ¿Dónde se hallan las virtudes, los logros, los puntos fuertes?

Creatividad: A la vista de lo expuesto… ahí van nuevas ideas

Control: recopilemos, reconsideremos  y extraigamos conclusiones

La técnica al igual que la mayoría de las técnicas que venimos describiendo es más efectiva cuando el grupo de trabajo se halla en torno a las 5-6 personas y lógicamente, requiere un moderador para indicar cuándo utilizar un sombrero u otro (es posible establecer secuencias distintas de utilización aunque la sesión siempre se debe comenzar y terminar con el sombrero azul).

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la generación de ideas> Método 6-3-5

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Esta técnica es similar al Brainstorming en cuanto a concepción (generar una gran cantidad de ideas de la forma más libre posible y sin entrar en análisis durante el proceso de generación) pero con una mayor estructura en su ejecución.

Su nombre (6-3-5) hace referencia al número de participantes (6), el número de ideas a generar por periodo de tiempo (3) y el tiempo establecido (5).

Planteado el tema que requiera la generación de ideas, se reúnen 6 personas a las que se les proporciona lápiz y papel. Cada una de las personas deberá escribir 3 ideas que se le ocurran sobre tal tema en un tiempo de 5 minutos (por lo que la explicación de la idea debe ser concisa).

Transcurridos los cinco minutos, el papel de cada participante con sus ideas pasa a otro participante dándole un tiempo para que lea las ideas escritas por el compañero.

Tras las lecturas se repite el proceso, cada uno de los participantes redactando tres nuevas ideas bajo las ya escritas por el participante previo.

Si se agota el proceso (las hojas cambian seis veces de mano) cada uno de los participantes habrá redactado 18 ideas lo que proporciona un total de 118 ideas.

Una ventaja de este método es su sencillez ya que al estar muy estructurado se evita la dispersión y las divagaciones (posible problema en el Brainstorming), otra es que el método permite generar ideas a partir de las de otros sin que se disponga de tiempo de hacer un análisis crítico por lo que se evitan los aspectos negativos asociados a la exposición de las ideas propias (existe un cierto anonimato).

La principal desventaja radica del hecho de trabajar contrarreloj: algunos individuos soportan mal la presión y eso puede generar dificultades para obtener ideas realmente creativas.

La sesión total no deberá suponer más de una hora (media hora de generación de ideas + media hora de lectura de las ideas precedentes).

Evaluación:

En una segunda fase y al igual que en el Brainstorming y en la mayoría de estas técnicas, bien el propio grupo u otro equipo analiza las ideas aportadas.