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Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la generación de ideas> Scamper

jesús garcía jiménez Deja un comentario

La palabra Scamper es un acrónimo que se forma a partir de las palabras inglesas:

  • Substitute     (Sustituir)
  • Combine       (Combinar)
  • Adapt             (Adaptar)
  • Modify           (Modificar)
  • Put on other uses     (Poner en otros usos, utilizar para otros usos)
  • Eliminate     (Eliminar)
  • Rearrange     (Reformular, recomponer)

En realidad es una lista de chequeo emparentada con la técnica Brainstorming. De hecho fue Osborn, el publicista que ideó esta última técnica, quien planteó una primera lista de chequeo que fue reorganizada y completada por Eberlee de tal manera que sus iniciales juntas pudieran ser recordadas fácilmente. Este hecho le supuso la gloria de la creación de la técnica.

Toda lista de chequeo sirve para dirigir la atención hacia aspectos que puedan tener incidencia en la actividad a realizar o en el problema a resolver. En este caso, los verbos de esta lista se utilizan para formular preguntas sobre aquello que se quiere mejorar mediante la aplicación de la creatividad. A partir de estas preguntas se obtienen ideas que podrán ser desarrolladas posteriormente o servir de base para otras técnicas de creatividad.

 Ejemplo:

La típica felicitación de Navidad (cuatro tintas, offset, formato estándar,…)

  •  ¿Se puede sustituir por…?    ¿impresa en digital, dato variable?
  • ¿Se puede combinar con…?  ¿un objeto, un calendario, una agenda…?
  • ¿Se puede adaptar para…?   ¿se envíe en sobre de formato especial?
  • ¿Se puede modificar con? ¿Se puede modificar para…?  ¿…que incluya un olor especial?
  • ¿Se puede utilizar para…? ¿trasmitir otras informaciones?
  • ¿Se puede eliminar…? ¿colores, referencias a la Navidad,…?
  • ¿Se puede recomponer…? ¿utilizar otros soportes, utilizar otros métodos de impresión?

 A partir de la lista se fuerza al individuo o al equipo a formularse preguntas que de otra forma no se ocurrirían. Es por lo tanto un reto a la inteligencia a la cual se la fuerza a obtener respuestas en este caso de forma dirigida.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la generación de ideas> Lista de atributos

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Al igual que el Brainstorming, esta técnica se desarrolló en los años 50, sin embargo ésta última es una técnica con fuerte base analítica ya que se inicia con la catalogación de los atributos de los productos, servicios, procesos, sistemas o personas.

Los atributos son las características definibles (color, formato,…)  así como las propiedades derivadas (resistencia a la luz, resistencia al rasgado,…) que lo definen y lo delimitan.

Existen atributos esenciales, necesarios para que el producto, servicio, proceso, sistema o persona tenga una calidad mínima requerida. Un ejemplo en relación con las personas puede ser su nivel de formación en el momento de optar a un puesto de trabajo: las especificaciones asociadas al perfil de puesto marcan atributos mínimos de formación, por ejemplo Técnico de grado superior de Diseño y Producción Editorial.

Otros atributos no son esenciales ya que no son necesarios para que se desarrolle la función principal pero si pueden aportar un cierto valor añadido al resultado de ahí que sean bienvenidos por lo general. Es por ello que en los procesos de selección de personal se tenderá a valorar positivamente otras formaciones relacionadas con el puesto de trabajo o con el área de trabajo de la organización, por ejemplo formación en Diseño WEB.

La técnica consiste en determinar claramente los atributos asociados de tal manera que sirvan de base para la mejora.  A partir del listado de atributos se pueden generar ideas de mejora de cada uno de los atributos teniendo en cuenta su repercusión en el conjunto. Dado que se pueden hallar un número grande de atributos, conviene delimitar entre los atributos esenciales y los no esenciales, con el fin de apartar de la lista a aquellos que se entienda no provocarán cambios sustanciales en positivo.

En la fase posterior se generan ideas acerca de los atributos seleccionados con vista su mejora. Para ello se puede formar un grupo de trabajo similar al descrito en el Brainstorming e incluso aplicar el propio Brainstorming para la generación de ideas.

La lista de atributos a su vez suele ser un buen punto de partida para otras técnicas creativas y de resolución de problemas.

Más que una técnica de creatividad podemos definirlo como una base sólida para el inicio de las técnicas creativas. Los problemas asociados derivan de la dificultad en ciertos casos de delimitar claramente los atributos (procesos, sistemas), de eliminar atributos en fases iniciales que pudieran ser importantes y en cierta medida de riesgo de pérdida de visión de conjunto (el efecto de dos o más atributos operando simultáneamente).

Su fuerza radica en el esfuerzo de catalogación que impedirá obviar elementos que en otras técnicas pueden quedar invisibles.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la generación de ideas> Brainstorming.

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El brainstorming se traduce en español como tormenta de ideas y ocasionalmente (y con menos acierto) como lluvia de ideas. Es una técnica de creatividad en grupo especialmente diseñada para conseguir un gran número de ideas en la cual prevalece la cantidad sobre la calidad de dichas ideas.

Como técnica creativa tiene su origen en el mundo de la publicidad en la década de los 50 extendiéndose posteriormente a otras industrias con éxitos puntuales.

Las reglas básicas del brainstorming son:

  •  Evitar las críticas. Las ideas aportadas no se juzgan en la fase inicial por muy extrañas que parezcan.
  • Primar la cantidad. Se trata de aportar la mayor cantidad de ideas
  • Combinar y mejorar las ideas. Ya que todas las ideas se exponen pero no se juzgan permite distintas aproximaciones que en un entorno más formal e inhibido pueden no aflorar o ser rechazadas tanto en el plano consciente como en el inconsciente.
  • Buscar lo inusual. Producto de las anteriores reglas, cualquier idea por extraña que parezca puede generar otras con perspectivas diferentes.

 El método básico  consiste en:

 Generación de ideas:

  • Fijar el problema a resolver
  • Crear un memorando con los aspectos claves del problema
  • Seleccionar el grupo de trabajo e informarle: un conductor y entre 5 y 10 participantes
  • La sesión es abierta por el conductor, el cual vuelve a explicar lo que se pretende y la metodología de trabajo.
  • Se generan ideas y estas son recogidas por el conductor
  • Terminado el tiempo asignado para la generación, el conductor agrupa las ideas en función de afinidades
  • La lista se revisa para confirmar que todos entienden las ideas, eliminando las repetidas

Evaluación:

En una segunda fase, el propio grupo evalúa las ideas aportadas en cuanto a su capacidad para resolver el problema. Otras personas externas pueden ser requeridas en esta fase en función de los factores que intervengan en la posible solución.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión.

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Iniciamos una nueva serie con la que pretendemos describir algunas de las herramientas que se basan en la creatividad y que se están utilizando en las empresas como ayuda a la gestión.

Dividimos estas herramientas en dos grupos en función del cometido que tienen asignado: herramientas para la generación de ideas y herramientas para la resolución de problemas.

Las herramientas para la generación de ideas se pueden aplicar en procesos de diseño (estudios o departamentos de diseño gráfico…) o de reingeniería (reestructuración o implantación de nuevos procesos…) y permiten ampliar las perspectivas ante nuevos retos. 

Las herramientas para la solución de problemas se utilizan como su propio nombre indica cuando la organización se enfrenta a problemas por lo general complejos o que pueden tener una gran incidencia en el sistema. Los problemas deben ser abordados con método con el fin de determinar las causas. Este aspecto queda claro en los planteamientos de los sistemas de calidad, los cuales insisten en determinar claramente la separación entre el problema en sí y su causa. 

Estas herramientas son complementarias en la medida en que determinadas las causas de un problema puede ser necesaria aplicar una herramienta para la generación de ideas para determinar el mejor modo de eliminar tales causas y por lo tanto los problemas derivados. Por otro lado una posible solución aportada mediante las herramientas de generación de ideas puede encerrar problemas técnicos que pueden ser abordados con herramientas de solución de problemas.

Las principales herramientas serán descritas en las próximas entradas.

Lean management (VIII). Reflexiones

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En las precedentes entradas hemos ido desgranando los diferentes gastos que la gestión Lean tiene en el punto de mira. Todos estos gastos, en mayor o menor medida, más o menos directamente, más o menos evidentemente, afectan a la productividad y por lo tanto a la capacidad competitiva y a la cuenta de resultados.

El planteamiento de atacar estos gastos no es nada nuevo y si echamos a vista atrás veremos ejemplos de esta constante lucha, sin embargo el planteamiento organizado elevado a la categoría de sistema propio junto con la utilización de nuevas herramientas para realizar el cometido mencionado en la mencionada lucha si es novedoso.

 Y es que ocurre que cualquier sistema que no se controle eficientemente tiende al caos.

 (Chequeemos nuestro ordenador después de un año de trabajo al cual le hemos aplicado un mantenimiento estándar: con bastante probabilidad su rendimiento habrá caído  hasta un punto que en el peor de los casos incluso notaremos. Así tendremos memoria ocupada en exceso con archivos que no utilizamos, realizaremos tareas simples de forma más o menos compleja pero a las cuales nos hemos acostumbrado y no nos planteamos hacer de otra manera, puede que hayan desaparecido archivos que nos son de interés o que se hallen poco localizables, puede que determinados programas nos funciones con poca eficiencia por defectos generados en un momento dado,…)

La gestión Lean es por lo tanto un buen aliado en la tarea de mantener “esbelta” la organización, eliminando esas “toxinas” que se adquieren por malos hábitos y ayudando a quemar las “grasas” que se acumulan en el sistema y estrangulan los canales de circulación.

Lean management (V) Stocks incorrectos (Discrepant Inventory).

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Diariamente en cualquier empresa, más aún si es industrial como podemos definir la mayoría de las empresas del sector gráfico, entran, salen y se mueven distintos materiales de producción y productos acabados. Mientras los materiales de producción esperan para su utilización en la producción o los productos acabados esperan para su envío a los clientes (productos acabados) estos se almacenan en las propias instalaciones.

Es imprescindible llevar cuenta de los ítems que entran (dándolos de alta en el inventario), los que permanecen en los almacenes, los que se pierden en los procesos productivos (por mermas o desperfectos) y los que salen (dándolos la correspondiente baja).

Los errores en el inventario de los ítems pueden ser debidos a altas incorrectas en la entrada (de más o de menos), a la pérdida de material no consignado convenientemente en su utilización (mermas y desperdicios incorrectamente computados en el proceso) o a salidas incorrectas (de más o de menos).

En una pequeña empresa puede bastar una hoja de cálculo para realizar tal tarea junto con sencillas instrucciones de trabajo de realización de inventario, en las medianas y,  más aún, en las grandes empresas es necesario implantar sistemas de gestión experta con software dedicado y establecer los procedimientos oportunos.

Un incorrecto inventario puede suponer pérdidas por paradas dada la falta de materiales de producción, reprocesado por lo incumplimiento de la producción planificada, sobreproducción y por lo tanto pérdida de materiales no previstos, exceso de mermas y desperdicios… y por lo tanto reducción de la productividad.

Lean management (II)

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Dado que el éxito de Toyota ha sido evidente en su devenir histórico, cabe pensar que su forma de gestión pudiera ser exportable a resto de organizaciones. Así ha ocurrido con el resto de filosofías, técnicas y herramientas de trabajo que en un momento histórico dado han funcionado,

El TPS (Toyota Production System) se centraba en la reducción de lo que denomina los siete “wastes” (desperdicios o derroches) que pueden aparecer en cualquier sistema de producción (de hecho, lo díficil es que no aparezcan) y que no aportan valor al producto.

Estos siete derroches o desperdicios se generan por:

Exceso de producción (Overproduction)

Transporte innecesario (Unnecessary transportation)

Stock inadecuado (Inventory)

Movimientos internos no eficientes (Motion)

Defectos (Defects)

Exceso de procesado (Over-processing)

Esperas excesivas (Waiting)

Si pensamos en nuestras empresas gráficas cualquiera puede hallar ejemplos, puntuales o constantes, de estos derroches que quedan tan bien descritos en su concepto (ya comprometemos las próximas entradas a la tarea de describirlos con ejemplos de nuestro sector).

El Lean management por lo tanto es un enfoque con raíces prácticas basado en las herramientas que se han ido desarrollando a lo largo de la historia de la gestión empresarial para atacar problemas tan antiguos como la propia producción industrial.

Lean management (I)

jesús garcía jiménez Deja un comentario

En usual encontrar en la literatura relacionada con la calidad y con la gestión empresarial en general, la referencia al Lean Management o Lean Production System. Esta filosofía de gestión de empresa, que se apoya en buena media en distintos desarrollos propios de la gestión de la calidad, apareció nombrada como tal a finales de los años 80 por John Krafcik, por aquellos tiempos ingeniero de calidad en Toyota.

El Lean Production System es heredero de los sistemas de gestión japoneses, más concretamente al sistema de producción de Toyota (“Toyota Production System TPS), que rápidamente pasó a ser el mayor fabricante mundial de automóviles.

La expresión como tal no se traduce al español ya que su traducción literal sería “gestión esbelta” o “gestión magra”, no obstante tal traducción describe con precisión la intención de la misma: se trata de eliminar lo que sobra.

La idea que subyace es que las empresas a medida que crecen van acumulando toxinas (desperdicios, malas prácticas, hábitos incorrectos) que ralentizan su evolución que en menor de los casos supone pérdida de competitividad y que en los casos graves pueden suponer una clara desventaja con respecto a la competencia.

Calidad en tiempos de crisis. Sistemas informatizados de gestión de la calidad II. Open PYME

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Buscando ilustrar el apartado relacionado con la gestión de la tecnología (del capítulo dedicado a EFQM) del libro sobre gestión de la calidad en la industria gráfica que publicaré el año que viene, he llegado hasta una página Web de la universidad de la Laguna  http://openpyme.osl.ull.es/ que complementa perfectamente lo que hemos comentado en la anterior entrada y que proporciona una impresionante cantidad de herramientas libres para la gestión empresarial.

En esta página se  encuentran, de forma muy estructurada, un conjunto de herramientas catalogadas en función de su funcionalidad y que, con la debida dedicación de tiempo en implementación y aprendizaje, pueden emplearse para desarrollar una gestión efectiva apoyada en tecnologías de la información y comunicación.

Cuidado! Esto no significa que se pueda implantar alegremente sin considerar la ayuda de expertos, más aún teniendo en cuenta que se ven afectadas todas las funciones de la empresa. Por lo pronto estas herramientas se desarrollan para la pequeñas y medianas empresas (PYMES) dado que las grandes organizaciones necesitan lo que venimos denominando “trajes a medida”. También existen soluciones expertas para la pequeña y mediana empresa basadas en modelos estándar. En todo caso, la dificultad estriba en la comunicación efectiva y eficiente entre los módulos en los que se configura el sistema.

Por lo que respecta a la gestión de la calidad, módulos de interés son: de gestión documental (DMS), Gestión de proyectos, software colaborativo (Groupware) y de recursos empresariales (ERP).

Calidad en tiempos de crisis. Sistemas informatizados de gestión de la calidad

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Con la introducción de la informática se han ido desarrollando, a partir de las iniciales hojas de cálculo, sistemas cada vez más sofisticados en apoyo de la gestión empresarial. En la actualidad se dispone en el mercado de aplicaciones informáticas especializadas, de carácter modular y soluciones “llave en mano” que se configuran como trajes a medida adaptados a la idiosincrasia de cada empresa.

Estos sistemas se iniciaron en la década de los 70 bajo la etiqueta MRP I (Material Requirements Planning – Planificación de necesidades de materiales), los cuales servían para determinar los materiales necesarios a utilizar en la producción (básicamente gestión de stocks), tuvieron su continuidad con el MRP II (Manufacturing Resource Planning – Planificación de necesidades de fabricación), realmente una mejora de los sistemas MRP I, el cual amplia el campo de control incluyendo la horas necesarias de mano de obra, de máquina,… por lo que el control de la gestión de recursos se extiende a la propia todos los aspectos de la fabricación y no solo a los recursos materiales.

El siguiente salto se da en la década de los 90 con los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning – Planificación de los recursos empresariales), extendiendo las áreas de control en un claro intento de controlar toda la gestión de la empresa. El planteamiento es modular e interconectado, los módulos básicos incluyen la gestión de materiales, de producción, de gestión de clientes, facturación, inventario, recursos humanos, calidad,….

Otro término que podemos encontrar, para añadir más confusión, es ERM (Enterprise Resource Management – Gestión de recursos empresariales), aparentemente la actualización del ERP (mayor integración entre los módulos, entornos mejorados, incorporación de nuevas funciones,…). El término hasta la fecha no parece tener la capacidad de sustituir al tradicional ERP.

Y un término más genérico que en cierta medida engloba los anteriores: MIS (Management Information System – Sistema de gestión de la información), comprende aquellos sistemas dedicados a la recopilación y gestión de la información proveniente de todas las funciones de la organización con el objetivo de apoyar la toma de decisiones.

La confusión terminológica describe claramente la juventud de estos sistemas y la cantidad de esfuerzo que muchos desarrolladores están poniendo por obtener la primacía en este campo. En la industria gráfica se han desarrollado e implantado diversos sistemas que presentan un gran potencial en cuanto a desarrollos posteriores, entre las que podemos destacar la integración de la función de gestión de la calidad.