Metodologías aplicadas de mejora. El método de las 5 S (III) Seiton (Orden)

La segunda S, procede de la palabra japonesa Seiton, en español orden.

De nuevo algo obvio pero que requiere ayuda metodológica para su mantenimiento. A partir de la clasificación (primera S; Seiri), se dispondrá de los elementos necesarios y solo de los necesarios, categorizados en función de la regularidad en su utilización.

En esta fase, tales elementos se ubican de tal manera que estos estén perfectamente localizados, a ser posible visualmente, sobre todo aquellos críticos, y de tal manera que si un elemento está fuera de lugar sea notado al instante.

Eso implica la organización del puesto de trabajo, con los elementos críticos necesarios (aquellos que se usan diariamente) convenientemente colocados en una ubicación establecida e identificados. Cada elemento ocupa su lugar de tal manera que si falta se note visualmente. Procedimientos de reposición deben quedar claramente establecidos con sus correspondientes registros. Lógicamente, los puntos de ubicación de tales elementos no deben entorpecer el trabajo de los operarios (deben facilitarlo) ni introducir complejidad en sus tareas (deben  simplificarlas).

El resto de elementos menos críticos a su vez deben tener una ubicación establecida (un área claramente asignada próxima al puesto de trabajo, un área del almacén,…), ser identificados claramente y a su vez deben presentarse allí donde se decida de forma ordenada y clara de tal manera que a ser posible, se detecte visualmente su falta o su desubicación.

Al igual que los elementos críticos deben tener asociados procedimientos sencillos de reposición.

Mantener el orden implica un esfuerzo continuado, el hecho de conseguirlo permite generar hábitos de trabajo sanos que a medio y largo plazo suponen ahorros considerables de tiempo. El orden a su vez, es un aspecto importante en cuanto a su influencia positiva en la motivación de los trabajadores.

Metodologías aplicadas de mejora. El método de las 5 S (II) Seiri (Clasificación)

La primera ese se corresponde con la palabra japonesa Seiri, que se traduce en español como clasificación.

 Aunque cada uno de los conceptos se puede aplicar por separado dado que se corresponden con prácticas lógicas a desarrollar en cualquier entorno, al aplicarse en la industria se establece una correspondencia metodológica en la cual, precisamente, la clasificación sería la primera etapa.

 Se parte de una situación dada en la cual se dispone de un entorno de trabajo, donde se encuentran distintos elementos, heterogéneos  tales como máquinas, materiales de producción, materiales complementarios, herramientas, documentos, etc.

Si no existe una metodología específica de control y uso, estos elementos se encontrarán desperdigados, desubicados, por lo que a veces no se encontrarán cuando sean necesarios y en otras ocasiones se hallarán en el entorno (nadie tendrá claro cuál es la razón) sin ser necesarios.

Por lo tanto para determinar la optimización de todo el entorno de trabajo (el objetivo de las 5S) la primera fase debe consistir en clasificar tales elementos, determinando su ubicación y su uso.

Tras esta primera y aparentemente sencilla acción, en las mayoría de los casos, puede sorprender la cantidad de materiales innecesarios que pueden estar disponibles en el entorno y por lo tanto estorbando y los necesarios no disponibles y que por lo tanto suponen pérdidas de tiempo para localizarlos.

El resultado final de esta etapa será una lista de dispositivos y materiales que estarán clasificados según su grado de utilización, siendo los más críticos aquellos que se utilizan comúnmente (digamos diariamente) y que por lo tanto habrán de tenerse visibles y a mano, mientras aquellos dispositivos o materiales que se utilizan con menos frecuencia (no más de una vez al mes por ejemplo) se ubican, bien localizados por supuesto, en áreas de la empresa previstas donde no entorpezcan los movimientos diarios de los procesos.

Lean management (VIII). Reflexiones

En las precedentes entradas hemos ido desgranando los diferentes gastos que la gestión Lean tiene en el punto de mira. Todos estos gastos, en mayor o menor medida, más o menos directamente, más o menos evidentemente, afectan a la productividad y por lo tanto a la capacidad competitiva y a la cuenta de resultados.

El planteamiento de atacar estos gastos no es nada nuevo y si echamos a vista atrás veremos ejemplos de esta constante lucha, sin embargo el planteamiento organizado elevado a la categoría de sistema propio junto con la utilización de nuevas herramientas para realizar el cometido mencionado en la mencionada lucha si es novedoso.

 Y es que ocurre que cualquier sistema que no se controle eficientemente tiende al caos.

 (Chequeemos nuestro ordenador después de un año de trabajo al cual le hemos aplicado un mantenimiento estándar: con bastante probabilidad su rendimiento habrá caído  hasta un punto que en el peor de los casos incluso notaremos. Así tendremos memoria ocupada en exceso con archivos que no utilizamos, realizaremos tareas simples de forma más o menos compleja pero a las cuales nos hemos acostumbrado y no nos planteamos hacer de otra manera, puede que hayan desaparecido archivos que nos son de interés o que se hallen poco localizables, puede que determinados programas nos funciones con poca eficiencia por defectos generados en un momento dado,…)

La gestión Lean es por lo tanto un buen aliado en la tarea de mantener “esbelta” la organización, eliminando esas “toxinas” que se adquieren por malos hábitos y ayudando a quemar las “grasas” que se acumulan en el sistema y estrangulan los canales de circulación.

Lean management (VII) Defectos (Defects).

Probablemente de los siete derroches asociados al Lean Management sea éste el más evidente en cuanto que la repercusión de sus efectos son claros en la gestión de la organización.

Definamos defectos como incumplimientos de las especificaciones de los productos, servicios, sistemas o personas incluso según sea el caso (Véase la entrada en este blog: “Definiciones. Especificaciones” del 5 enero 2010).

Los defectos suponen importantes cambios en la producción y ninguno bueno (para poder reemplazar los ítems defectuosos, cambios en el inventario (revisar lo ya producido que pertenece al mismo lote), cambios en la inspección (reinspección, cambios en las premisas o dispositivos), sustitución del producto (lo que implica incurrir en nuevos costes de materiales y producción)… con los consiguientes cambios en la cambios rentabilidad.

Los defectos se explicitan durante la producción o, más grave aún, una vez liberado el producto y dada su repercusión en la organización, tradicionalmente se han venido estableciendo mecanismos más exigentes de prevención y control en todas las actuaciones de calidad que se han establecido en las organizaciones, más aún si tenemos en cuenta que en determinados sectores (energía nuclear o industria aeroespacial por ejemplo) los defectos tienen un nivel mínimo de aceptación dada su repercusión social y económica.

La prevención permite determinar defectos potenciales previos a la producción (por ejemplo la aplicación del la metodología AMFE -Análisis Modal de Fallos y sus Efectos- a la cual dedicaremos alguna futura entrada)

El control implica un seguimiento durante la producción y las fases posteriores con el fin de detectar los defectos a ser posible cuando se producen con el fin de segregar los productos y determinar las causas (con el fin de eliminarlas).

Dependiendo del grado de exigencia el control puede llegar a ser del 100% (pongamos por ejemplo la producción de facsímiles) no obstante en nuestro sector, dada la cantidad de ítems producidos lo normal es aplicar el control estadístico de proceso (Véase las entradas en este blog: “Las siete herramientas de calidad” de enero 2010).

Lean management (IV) Transporte innecesario (Unnecessary transportation).

Es inevitable la necesidad de transportar el producto en sus diferentes etapas desde el inicio de la producción hasta el cliente final.

El transporte añade un coste a la producción pero ningún valor añadido al producto, por lo que solo por este motivo es clara la necesidad de su optimización en busca de ahorro de tiempos, de combustible, de mano de obra asignada). A eso hay que añadirle los costes incrementados derivados de una incorrecta manipulación durante el transporte (golpes por ejemplo) o el efecto que puede tener sobre el producto las condiciones del entorno implicado (p. ej. humedad).

Entre los distintos procesos existe un continuo movimiento del producto semielaborado que debe ser debidamente planificado más aún en el sector gráfico donde es fácil encontrar distintos procesos operando simultáneamente en relación con la producción de un producto dado. El movimiento puede requerir puros automatismos (cadenas de montaje, robots de transporte) o máquinas que deben ser manejadas por los operarios oportunos. Toda esta infraestructura supone costes que deben ser ajustados convenientemente.

El transporte comprende asimismo el movimiento hasta empresas externas subcontratadas (por ejemplo a manipulación exterior), a un almacén externo o al cliente en su caso según lo acordado en el contrato. Algunas empresas gráficas disponen de su propio sistema de transporte al exterior mientras que otras subcontratan tal servicio. Este punto es también susceptible de optimización con las medidas oportunas.

Aspecto interesante a destacar es que las medidas adoptadas para mejorar el transporte no solo son positivas en cuanto a la reducción del gasto asociado que conlleva sino que además supone un refuerzo positivo directo en la mejora continua medioambiental ya que se a su vez se reducen los residuos generados por los combustibles así como el gasto de energía eléctrica.

Lean management (III) Exceso de producción (Overproduction).

El exceso de producción ocurre cuando se utilizan más recursos de los necesarios para la producción contratada. Este es un hecho habitual en la industria gráfica dado que se ha de tener en cuenta en la planificación las mermas y desperdicios ocasionados en los diferentes procesos que intervienen para la producción.

Así en la impresión se pierde un número de pliegos en las operaciones de registro y entonación hasta la obtención del pliego OK, parte de las innovaciones en las mejoras de las prensas van encaminadas en la reducción de estas mermas que en según que casos pueden suponer hasta un 25% de la producción. El hecho de que estas mermas habitualmente se incluyan en la facturación al cliente no encaja con la creciente exigencia de los clientes de pagar por lo que realmente reciben.

A lo largo de la producción pueden suceder situaciones en las cuales los pliegos impresos no cubran las condiciones de exigencia de calidad (registro, color, motas,…) por lo que tales pliegos deberán ser retirados y tratados como desperdicios. En ciertas prensas con control automatizado estos pliegos defectuosos son retirados automáticamente lo cual garantiza toda la producción y evita reprocesado posterior pero no la sobreproducción para sustituir los pliegos malos.

Similares hechos ocurren con la postimpresión y los manipulados (en su caso) por lo que la producción se debe incrementar contando con las mermas previstas que se generan en estos procesos.

La sobreproducción generada para evitar las mermas y desperdicios descritos supone un incremento de costes en materiales, horas de trabajo, almacenado, movimientos internos, etc. que a la postre no podrá ser cargado al cliente final (no todo) y que independientemente de ello implica una organización del trabajo no adecuada en cuanto que parte de la base de la resignación consentida (“como esto ocurre y nos ocurre todos y es muy difícil de evitar, procuremos cargarlo al cliente”).

No cabe duda que hay un gran recorrido hacia la mejora en este apartado.

Calidad en tiempos de crisis

En los tiempos que corren, que duda cabe que cualquiera que pueda aportar algo, aunque sea solo una parte de solución al embrollo, es bienvenido al baile.

Si analizamos las anteriores entradas se puede deducir que venimos defendiendo esta disciplina de Gestión de la Calidad, no como la panacea, pero si como un instrumento útil en ese cometido.

La implantación de sistemas de calidad permite racionalizar los flujos productivos y adecuar la oferta al cliente ajustando mejor los productos/servicios a sus necesidades.

La fidelización conseguida mediante tal satisfacción no es un hecho baladí, dado que ahora el cliente se convierte en un recurso escaso. En los buenos tiempos es tentador pensar que un cliente es rápidamente sustituido por otro nuevo, en los tiempos actuales un cliente perdido no se sustituye fácilmente.

Las empresas que consigan mantener sus clientes también lo pasarán mal (dificultades en los pagos, presiones de rebajas, bajadas del volumen de pedidos), no obstante estará en las mejores condiciones cuando llegue la mejoría.

 O como dice el dicho: “PON EL ENFOQUE EN EL CLIENTE”

La necesaria implantación “real” de la función de calidad en las artes e industrias gráficas

La calidad se ha ido imponiendo en nuestras empresas gráficas. Si bien, es cierto, de un modo reactivo por lo general (como exigencia implícita o explicita de los clientes).
Este hecho supone el cumplimiento de las normativas al uso y poco más, sin una concienciación clara, por parte de la dirección, de los beneficios que puede aportar una implantación “real”.
No se puede permitir desaprovechar una herramienta que cuesta dinero (se crean departamentos, se pagan responsables, se paga la certificación y las auditorías,…) y que bien utilizada ayuda a optimizar el beneficio.

El gráfico que muestra las curvas de costes asociados a la calidad que se aporta, es un clásico en los cursos de formación sobre calidad y expresa de manera efectiva las ventajas que puede ofrecer a la organización una implantación de la función de la calidad efectiva.


De momento no vamos a determinar como alcanzar el punto óptimo y donde se halla éste. Conformémonos por ahora por fijarnos en al parte del izquierda del gráfico del gráfico donde podemos apreciar que al incrementarse ligeramente la curva de los costes de calidad bajan drásticamente los costes de no calidad (aquellos debidos a reprocesados, mermas y desperdicios, etc.) Así de sencillo.