Gestión de la calidad

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El brainstorming se traduce en español como tormenta de ideas y ocasionalmente (y con menos acierto) como lluvia de ideas. Es una técnica de creatividad en grupo especialmente diseñada para conseguir un gran número de ideas en la cual prevalece la cantidad sobre la calidad de dichas ideas.

Como técnica creativa tiene su origen en el mundo de la publicidad en la década de los 50 extendiéndose posteriormente a otras industrias con éxitos puntuales.

Las reglas básicas del brainstorming son:

  •  Evitar las críticas. Las ideas aportadas no se juzgan en la fase inicial por muy extrañas que parezcan.
  • Primar la cantidad. Se trata de aportar la mayor cantidad de ideas
  • Combinar y mejorar las ideas. Ya que todas las ideas se exponen pero no se juzgan permite distintas aproximaciones que en un entorno más formal e inhibido pueden no aflorar o ser rechazadas tanto en el plano consciente como en el inconsciente.
  • Buscar lo inusual. Producto de las anteriores reglas, cualquier idea por extraña que parezca puede generar otras con perspectivas diferentes.

 El método básico  consiste en:

 Generación de ideas:

  • Fijar el problema a resolver
  • Crear un memorando con los aspectos claves del problema
  • Seleccionar el grupo de trabajo e informarle: un conductor y entre 5 y 10 participantes
  • La sesión es abierta por el conductor, el cual vuelve a explicar lo que se pretende y la metodología de trabajo.
  • Se generan ideas y estas son recogidas por el conductor
  • Terminado el tiempo asignado para la generación, el conductor agrupa las ideas en función de afinidades
  • La lista se revisa para confirmar que todos entienden las ideas, eliminando las repetidas

Evaluación:

En una segunda fase, el propio grupo evalúa las ideas aportadas en cuanto a su capacidad para resolver el problema. Otras personas externas pueden ser requeridas en esta fase en función de los factores que intervengan en la posible solución.

Lean management (VIII) Procesado inapropiado (Innapropriate Processing).

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En estos tiempos tan cambiantes se confirma la tendencia, propiciada por las nuevas tecnologías, a la clara diferenciación de los productos, no siendo la industria gráfica ajena a esta corriente.

Hasta tal punto es así que en la actualidad no sorprenden en absoluto encargos de unos pocos ítems (tarjetas, menús, saludas,…) o incluso de un ítem solo (un cartel por ejemplo), es más, no solo son viables sino que además pueden constituirse en nuevos nichos de mercado.

La cuestión es que para estas nuevas producciones no vale cualquier procesado tradicional, se requieren distintas máquinas, ágiles y flexibles (impresión y postimpresión digital por ejemplo) a las cuales se le suman otras que permitan los manipulados y acabados varios que pueda precisar el producto.

El impresor tradicional se ha caracterizado por ser un gran comprador de grandes máquinas con grandes tiradas, especializadas en determinados productos que han ido evolucionando… hacia la complejidad  por lo general: las tiradas se han reducido y se introducen variantes en los productos (inserciones publicitarias diferenciadoras, acabados especiales,…) que complican la producción acarreando procesados inapropiados (y costosos).

La industria gráfica está acostumbrada a este tipo de variaciones que por lo general sabe resolver aunque en ocasiones a costes inapropiados (el eterno dilema de nuestro sector de si su denominación debe ser artes gráficas o industrias gráficas tiene mucho que ver con esta capacidad de encontrar soluciones creativas a determinados retos de los clientes).

No obstante esto no deja de ser una victoria Pírrica* puesto que la clave está en la rentabilidad, de nada sirve aportar una solución si se llega  a incurrir en pérdidas (y esto ocurre con cierta frecuencia).

Es por lo tanto de gran interés planificar los procesos de forma coherente, plantear las adecuadas inversiones en maquinaria e infraestructuras, así como en formación de los recursos humanos de tal manera que los procesos se ajusten a los fines requeridos.

*Pirro fue un antiguo rey de la Antigua Grecia, el cual tras la batalla de Heraclea contra los romanos (de Asculum según otras fuentes), habiendo vencido pero observando las bajas que había tenido su ejercito exclamó: “otra victoria como esta y estamos perdidos”

 

Lean management (VII) Defectos (Defects).

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Probablemente de los siete derroches asociados al Lean Management sea éste el más evidente en cuanto que la repercusión de sus efectos son claros en la gestión de la organización.

Definamos defectos como incumplimientos de las especificaciones de los productos, servicios, sistemas o personas incluso según sea el caso (Véase la entrada en este blog: “Definiciones. Especificaciones” del 5 enero 2010).

Los defectos suponen importantes cambios en la producción y ninguno bueno (para poder reemplazar los ítems defectuosos, cambios en el inventario (revisar lo ya producido que pertenece al mismo lote), cambios en la inspección (reinspección, cambios en las premisas o dispositivos), sustitución del producto (lo que implica incurrir en nuevos costes de materiales y producción)… con los consiguientes cambios en la cambios rentabilidad.

Los defectos se explicitan durante la producción o, más grave aún, una vez liberado el producto y dada su repercusión en la organización, tradicionalmente se han venido estableciendo mecanismos más exigentes de prevención y control en todas las actuaciones de calidad que se han establecido en las organizaciones, más aún si tenemos en cuenta que en determinados sectores (energía nuclear o industria aeroespacial por ejemplo) los defectos tienen un nivel mínimo de aceptación dada su repercusión social y económica.

La prevención permite determinar defectos potenciales previos a la producción (por ejemplo la aplicación del la metodología AMFE -Análisis Modal de Fallos y sus Efectos- a la cual dedicaremos alguna futura entrada)

El control implica un seguimiento durante la producción y las fases posteriores con el fin de detectar los defectos a ser posible cuando se producen con el fin de segregar los productos y determinar las causas (con el fin de eliminarlas).

Dependiendo del grado de exigencia el control puede llegar a ser del 100% (pongamos por ejemplo la producción de facsímiles) no obstante en nuestro sector, dada la cantidad de ítems producidos lo normal es aplicar el control estadístico de proceso (Véase las entradas en este blog: “Las siete herramientas de calidad” de enero 2010).

Lean management (VI) Movimientos internos incorrectos o inadecuados (Unnecesary / Excess motion).

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Este apartado hace referencia a los movimientos que se generan internamente en la organización, entre procesos y dentro de un mismo proceso.

Continuamente en la empresa se están moviendo documentos (ordenes de trabajo, procedimientos, instrucciones, registros…), se mueven materiales de producción (del transporte a almacenes, del almacén al taller,…), se mueven productos semielaborados entre procesos (archivos y pruebas en preimpresión, formas impresoras a impresión, pliegos impresos a encuadernación,…), se mueven los propios empleados para manejar las máquinas, para controlar los procesos y productos,…

Todo este movimiento interno se realiza de una determinada manera por lo general basada en usos y costumbres establecidos desde el inicio de la empresa. Por lo general sigue una lógica que en su momento pudo ser la adecuada pero que debe ser repensada ante cada nueva situación de progreso (incorporación de nuevos procesos o maquinas, desaparición de procesos o maquinaria obsoleta por ejemplo) más teniendo en cuenta la resistencia al cambio de los mismos trabajadores.

El mantenimiento de movimientos inadecuados implica una clara pérdida de productividad en cuanto que puede suponer retrasos en entregas, pérdidas de materiales, potenciales averías en las máquinas, errores en el seguimiento e incluso problemas de salud en los trabajadores (accidentes o desarrollo de enfermedades profesionales).

Lean management (V) Stocks incorrectos (Discrepant Inventory).

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Diariamente en cualquier empresa, más aún si es industrial como podemos definir la mayoría de las empresas del sector gráfico, entran, salen y se mueven distintos materiales de producción y productos acabados. Mientras los materiales de producción esperan para su utilización en la producción o los productos acabados esperan para su envío a los clientes (productos acabados) estos se almacenan en las propias instalaciones.

Es imprescindible llevar cuenta de los ítems que entran (dándolos de alta en el inventario), los que permanecen en los almacenes, los que se pierden en los procesos productivos (por mermas o desperfectos) y los que salen (dándolos la correspondiente baja).

Los errores en el inventario de los ítems pueden ser debidos a altas incorrectas en la entrada (de más o de menos), a la pérdida de material no consignado convenientemente en su utilización (mermas y desperdicios incorrectamente computados en el proceso) o a salidas incorrectas (de más o de menos).

En una pequeña empresa puede bastar una hoja de cálculo para realizar tal tarea junto con sencillas instrucciones de trabajo de realización de inventario, en las medianas y,  más aún, en las grandes empresas es necesario implantar sistemas de gestión experta con software dedicado y establecer los procedimientos oportunos.

Un incorrecto inventario puede suponer pérdidas por paradas dada la falta de materiales de producción, reprocesado por lo incumplimiento de la producción planificada, sobreproducción y por lo tanto pérdida de materiales no previstos, exceso de mermas y desperdicios… y por lo tanto reducción de la productividad.

Lean management (IV) Transporte innecesario (Unnecessary transportation).

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Es inevitable la necesidad de transportar el producto en sus diferentes etapas desde el inicio de la producción hasta el cliente final.

El transporte añade un coste a la producción pero ningún valor añadido al producto, por lo que solo por este motivo es clara la necesidad de su optimización en busca de ahorro de tiempos, de combustible, de mano de obra asignada). A eso hay que añadirle los costes incrementados derivados de una incorrecta manipulación durante el transporte (golpes por ejemplo) o el efecto que puede tener sobre el producto las condiciones del entorno implicado (p. ej. humedad).

Entre los distintos procesos existe un continuo movimiento del producto semielaborado que debe ser debidamente planificado más aún en el sector gráfico donde es fácil encontrar distintos procesos operando simultáneamente en relación con la producción de un producto dado. El movimiento puede requerir puros automatismos (cadenas de montaje, robots de transporte) o máquinas que deben ser manejadas por los operarios oportunos. Toda esta infraestructura supone costes que deben ser ajustados convenientemente.

El transporte comprende asimismo el movimiento hasta empresas externas subcontratadas (por ejemplo a manipulación exterior), a un almacén externo o al cliente en su caso según lo acordado en el contrato. Algunas empresas gráficas disponen de su propio sistema de transporte al exterior mientras que otras subcontratan tal servicio. Este punto es también susceptible de optimización con las medidas oportunas.

Aspecto interesante a destacar es que las medidas adoptadas para mejorar el transporte no solo son positivas en cuanto a la reducción del gasto asociado que conlleva sino que además supone un refuerzo positivo directo en la mejora continua medioambiental ya que se a su vez se reducen los residuos generados por los combustibles así como el gasto de energía eléctrica.

Lean management (III) Exceso de producción (Overproduction).

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El exceso de producción ocurre cuando se utilizan más recursos de los necesarios para la producción contratada. Este es un hecho habitual en la industria gráfica dado que se ha de tener en cuenta en la planificación las mermas y desperdicios ocasionados en los diferentes procesos que intervienen para la producción.

Así en la impresión se pierde un número de pliegos en las operaciones de registro y entonación hasta la obtención del pliego OK, parte de las innovaciones en las mejoras de las prensas van encaminadas en la reducción de estas mermas que en según que casos pueden suponer hasta un 25% de la producción. El hecho de que estas mermas habitualmente se incluyan en la facturación al cliente no encaja con la creciente exigencia de los clientes de pagar por lo que realmente reciben.

A lo largo de la producción pueden suceder situaciones en las cuales los pliegos impresos no cubran las condiciones de exigencia de calidad (registro, color, motas,…) por lo que tales pliegos deberán ser retirados y tratados como desperdicios. En ciertas prensas con control automatizado estos pliegos defectuosos son retirados automáticamente lo cual garantiza toda la producción y evita reprocesado posterior pero no la sobreproducción para sustituir los pliegos malos.

Similares hechos ocurren con la postimpresión y los manipulados (en su caso) por lo que la producción se debe incrementar contando con las mermas previstas que se generan en estos procesos.

La sobreproducción generada para evitar las mermas y desperdicios descritos supone un incremento de costes en materiales, horas de trabajo, almacenado, movimientos internos, etc. que a la postre no podrá ser cargado al cliente final (no todo) y que independientemente de ello implica una organización del trabajo no adecuada en cuanto que parte de la base de la resignación consentida (“como esto ocurre y nos ocurre todos y es muy difícil de evitar, procuremos cargarlo al cliente”).

No cabe duda que hay un gran recorrido hacia la mejora en este apartado.

Lean management (I)

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En usual encontrar en la literatura relacionada con la calidad y con la gestión empresarial en general, la referencia al Lean Management o Lean Production System. Esta filosofía de gestión de empresa, que se apoya en buena media en distintos desarrollos propios de la gestión de la calidad, apareció nombrada como tal a finales de los años 80 por John Krafcik, por aquellos tiempos ingeniero de calidad en Toyota.

El Lean Production System es heredero de los sistemas de gestión japoneses, más concretamente al sistema de producción de Toyota (“Toyota Production System TPS), que rápidamente pasó a ser el mayor fabricante mundial de automóviles.

La expresión como tal no se traduce al español ya que su traducción literal sería “gestión esbelta” o “gestión magra”, no obstante tal traducción describe con precisión la intención de la misma: se trata de eliminar lo que sobra.

La idea que subyace es que las empresas a medida que crecen van acumulando toxinas (desperdicios, malas prácticas, hábitos incorrectos) que ralentizan su evolución que en menor de los casos supone pérdida de competitividad y que en los casos graves pueden suponer una clara desventaja con respecto a la competencia.

Calidad en tiempos de crisis. Sistemas informatizados de gestión de la calidad II. Open PYME

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Buscando ilustrar el apartado relacionado con la gestión de la tecnología (del capítulo dedicado a EFQM) del libro sobre gestión de la calidad en la industria gráfica que publicaré el año que viene, he llegado hasta una página Web de la universidad de la Laguna  http://openpyme.osl.ull.es/ que complementa perfectamente lo que hemos comentado en la anterior entrada y que proporciona una impresionante cantidad de herramientas libres para la gestión empresarial.

En esta página se  encuentran, de forma muy estructurada, un conjunto de herramientas catalogadas en función de su funcionalidad y que, con la debida dedicación de tiempo en implementación y aprendizaje, pueden emplearse para desarrollar una gestión efectiva apoyada en tecnologías de la información y comunicación.

Cuidado! Esto no significa que se pueda implantar alegremente sin considerar la ayuda de expertos, más aún teniendo en cuenta que se ven afectadas todas las funciones de la empresa. Por lo pronto estas herramientas se desarrollan para la pequeñas y medianas empresas (PYMES) dado que las grandes organizaciones necesitan lo que venimos denominando “trajes a medida”. También existen soluciones expertas para la pequeña y mediana empresa basadas en modelos estándar. En todo caso, la dificultad estriba en la comunicación efectiva y eficiente entre los módulos en los que se configura el sistema.

Por lo que respecta a la gestión de la calidad, módulos de interés son: de gestión documental (DMS), Gestión de proyectos, software colaborativo (Groupware) y de recursos empresariales (ERP).

Calidad en tiempos de crisis. Sistemas informatizados de gestión de la calidad

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Con la introducción de la informática se han ido desarrollando, a partir de las iniciales hojas de cálculo, sistemas cada vez más sofisticados en apoyo de la gestión empresarial. En la actualidad se dispone en el mercado de aplicaciones informáticas especializadas, de carácter modular y soluciones “llave en mano” que se configuran como trajes a medida adaptados a la idiosincrasia de cada empresa.

Estos sistemas se iniciaron en la década de los 70 bajo la etiqueta MRP I (Material Requirements Planning – Planificación de necesidades de materiales), los cuales servían para determinar los materiales necesarios a utilizar en la producción (básicamente gestión de stocks), tuvieron su continuidad con el MRP II (Manufacturing Resource Planning – Planificación de necesidades de fabricación), realmente una mejora de los sistemas MRP I, el cual amplia el campo de control incluyendo la horas necesarias de mano de obra, de máquina,… por lo que el control de la gestión de recursos se extiende a la propia todos los aspectos de la fabricación y no solo a los recursos materiales.

El siguiente salto se da en la década de los 90 con los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning – Planificación de los recursos empresariales), extendiendo las áreas de control en un claro intento de controlar toda la gestión de la empresa. El planteamiento es modular e interconectado, los módulos básicos incluyen la gestión de materiales, de producción, de gestión de clientes, facturación, inventario, recursos humanos, calidad,….

Otro término que podemos encontrar, para añadir más confusión, es ERM (Enterprise Resource Management – Gestión de recursos empresariales), aparentemente la actualización del ERP (mayor integración entre los módulos, entornos mejorados, incorporación de nuevas funciones,…). El término hasta la fecha no parece tener la capacidad de sustituir al tradicional ERP.

Y un término más genérico que en cierta medida engloba los anteriores: MIS (Management Information System – Sistema de gestión de la información), comprende aquellos sistemas dedicados a la recopilación y gestión de la información proveniente de todas las funciones de la organización con el objetivo de apoyar la toma de decisiones.

La confusión terminológica describe claramente la juventud de estos sistemas y la cantidad de esfuerzo que muchos desarrolladores están poniendo por obtener la primacía en este campo. En la industria gráfica se han desarrollado e implantado diversos sistemas que presentan un gran potencial en cuanto a desarrollos posteriores, entre las que podemos destacar la integración de la función de gestión de la calidad.