Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la generación de ideas> Brainstorming.

El brainstorming se traduce en español como tormenta de ideas y ocasionalmente (y con menos acierto) como lluvia de ideas. Es una técnica de creatividad en grupo especialmente diseñada para conseguir un gran número de ideas en la cual prevalece la cantidad sobre la calidad de dichas ideas.

Como técnica creativa tiene su origen en el mundo de la publicidad en la década de los 50 extendiéndose posteriormente a otras industrias con éxitos puntuales.

Las reglas básicas del brainstorming son:

  •  Evitar las críticas. Las ideas aportadas no se juzgan en la fase inicial por muy extrañas que parezcan.
  • Primar la cantidad. Se trata de aportar la mayor cantidad de ideas
  • Combinar y mejorar las ideas. Ya que todas las ideas se exponen pero no se juzgan permite distintas aproximaciones que en un entorno más formal e inhibido pueden no aflorar o ser rechazadas tanto en el plano consciente como en el inconsciente.
  • Buscar lo inusual. Producto de las anteriores reglas, cualquier idea por extraña que parezca puede generar otras con perspectivas diferentes.

 El método básico  consiste en:

 Generación de ideas:

  • Fijar el problema a resolver
  • Crear un memorando con los aspectos claves del problema
  • Seleccionar el grupo de trabajo e informarle: un conductor y entre 5 y 10 participantes
  • La sesión es abierta por el conductor, el cual vuelve a explicar lo que se pretende y la metodología de trabajo.
  • Se generan ideas y estas son recogidas por el conductor
  • Terminado el tiempo asignado para la generación, el conductor agrupa las ideas en función de afinidades
  • La lista se revisa para confirmar que todos entienden las ideas, eliminando las repetidas

Evaluación:

En una segunda fase, el propio grupo evalúa las ideas aportadas en cuanto a su capacidad para resolver el problema. Otras personas externas pueden ser requeridas en esta fase en función de los factores que intervengan en la posible solución.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión.

Iniciamos una nueva serie con la que pretendemos describir algunas de las herramientas que se basan en la creatividad y que se están utilizando en las empresas como ayuda a la gestión.

Dividimos estas herramientas en dos grupos en función del cometido que tienen asignado: herramientas para la generación de ideas y herramientas para la resolución de problemas.

Las herramientas para la generación de ideas se pueden aplicar en procesos de diseño (estudios o departamentos de diseño gráfico…) o de reingeniería (reestructuración o implantación de nuevos procesos…) y permiten ampliar las perspectivas ante nuevos retos. 

Las herramientas para la solución de problemas se utilizan como su propio nombre indica cuando la organización se enfrenta a problemas por lo general complejos o que pueden tener una gran incidencia en el sistema. Los problemas deben ser abordados con método con el fin de determinar las causas. Este aspecto queda claro en los planteamientos de los sistemas de calidad, los cuales insisten en determinar claramente la separación entre el problema en sí y su causa. 

Estas herramientas son complementarias en la medida en que determinadas las causas de un problema puede ser necesaria aplicar una herramienta para la generación de ideas para determinar el mejor modo de eliminar tales causas y por lo tanto los problemas derivados. Por otro lado una posible solución aportada mediante las herramientas de generación de ideas puede encerrar problemas técnicos que pueden ser abordados con herramientas de solución de problemas.

Las principales herramientas serán descritas en las próximas entradas.

Lean management (VIII) Procesado inapropiado (Innapropriate Processing).

En estos tiempos tan cambiantes se confirma la tendencia, propiciada por las nuevas tecnologías, a la clara diferenciación de los productos, no siendo la industria gráfica ajena a esta corriente.

Hasta tal punto es así que en la actualidad no sorprenden en absoluto encargos de unos pocos ítems (tarjetas, menús, saludas,…) o incluso de un ítem solo (un cartel por ejemplo), es más, no solo son viables sino que además pueden constituirse en nuevos nichos de mercado.

La cuestión es que para estas nuevas producciones no vale cualquier procesado tradicional, se requieren distintas máquinas, ágiles y flexibles (impresión y postimpresión digital por ejemplo) a las cuales se le suman otras que permitan los manipulados y acabados varios que pueda precisar el producto.

El impresor tradicional se ha caracterizado por ser un gran comprador de grandes máquinas con grandes tiradas, especializadas en determinados productos que han ido evolucionando… hacia la complejidad  por lo general: las tiradas se han reducido y se introducen variantes en los productos (inserciones publicitarias diferenciadoras, acabados especiales,…) que complican la producción acarreando procesados inapropiados (y costosos).

La industria gráfica está acostumbrada a este tipo de variaciones que por lo general sabe resolver aunque en ocasiones a costes inapropiados (el eterno dilema de nuestro sector de si su denominación debe ser artes gráficas o industrias gráficas tiene mucho que ver con esta capacidad de encontrar soluciones creativas a determinados retos de los clientes).

No obstante esto no deja de ser una victoria Pírrica* puesto que la clave está en la rentabilidad, de nada sirve aportar una solución si se llega  a incurrir en pérdidas (y esto ocurre con cierta frecuencia).

Es por lo tanto de gran interés planificar los procesos de forma coherente, plantear las adecuadas inversiones en maquinaria e infraestructuras, así como en formación de los recursos humanos de tal manera que los procesos se ajusten a los fines requeridos.

*Pirro fue un antiguo rey de la Antigua Grecia, el cual tras la batalla de Heraclea contra los romanos (de Asculum según otras fuentes), habiendo vencido pero observando las bajas que había tenido su ejercito exclamó: “otra victoria como esta y estamos perdidos”

 

Lean management (VII) Defectos (Defects).

Probablemente de los siete derroches asociados al Lean Management sea éste el más evidente en cuanto que la repercusión de sus efectos son claros en la gestión de la organización.

Definamos defectos como incumplimientos de las especificaciones de los productos, servicios, sistemas o personas incluso según sea el caso (Véase la entrada en este blog: “Definiciones. Especificaciones” del 5 enero 2010).

Los defectos suponen importantes cambios en la producción y ninguno bueno (para poder reemplazar los ítems defectuosos, cambios en el inventario (revisar lo ya producido que pertenece al mismo lote), cambios en la inspección (reinspección, cambios en las premisas o dispositivos), sustitución del producto (lo que implica incurrir en nuevos costes de materiales y producción)… con los consiguientes cambios en la cambios rentabilidad.

Los defectos se explicitan durante la producción o, más grave aún, una vez liberado el producto y dada su repercusión en la organización, tradicionalmente se han venido estableciendo mecanismos más exigentes de prevención y control en todas las actuaciones de calidad que se han establecido en las organizaciones, más aún si tenemos en cuenta que en determinados sectores (energía nuclear o industria aeroespacial por ejemplo) los defectos tienen un nivel mínimo de aceptación dada su repercusión social y económica.

La prevención permite determinar defectos potenciales previos a la producción (por ejemplo la aplicación del la metodología AMFE -Análisis Modal de Fallos y sus Efectos- a la cual dedicaremos alguna futura entrada)

El control implica un seguimiento durante la producción y las fases posteriores con el fin de detectar los defectos a ser posible cuando se producen con el fin de segregar los productos y determinar las causas (con el fin de eliminarlas).

Dependiendo del grado de exigencia el control puede llegar a ser del 100% (pongamos por ejemplo la producción de facsímiles) no obstante en nuestro sector, dada la cantidad de ítems producidos lo normal es aplicar el control estadístico de proceso (Véase las entradas en este blog: “Las siete herramientas de calidad” de enero 2010).

Lean management (VI) Movimientos internos incorrectos o inadecuados (Unnecesary / Excess motion).

Este apartado hace referencia a los movimientos que se generan internamente en la organización, entre procesos y dentro de un mismo proceso.

Continuamente en la empresa se están moviendo documentos (ordenes de trabajo, procedimientos, instrucciones, registros…), se mueven materiales de producción (del transporte a almacenes, del almacén al taller,…), se mueven productos semielaborados entre procesos (archivos y pruebas en preimpresión, formas impresoras a impresión, pliegos impresos a encuadernación,…), se mueven los propios empleados para manejar las máquinas, para controlar los procesos y productos,…

Todo este movimiento interno se realiza de una determinada manera por lo general basada en usos y costumbres establecidos desde el inicio de la empresa. Por lo general sigue una lógica que en su momento pudo ser la adecuada pero que debe ser repensada ante cada nueva situación de progreso (incorporación de nuevos procesos o maquinas, desaparición de procesos o maquinaria obsoleta por ejemplo) más teniendo en cuenta la resistencia al cambio de los mismos trabajadores.

El mantenimiento de movimientos inadecuados implica una clara pérdida de productividad en cuanto que puede suponer retrasos en entregas, pérdidas de materiales, potenciales averías en las máquinas, errores en el seguimiento e incluso problemas de salud en los trabajadores (accidentes o desarrollo de enfermedades profesionales).

Lean management (III) Exceso de producción (Overproduction).

El exceso de producción ocurre cuando se utilizan más recursos de los necesarios para la producción contratada. Este es un hecho habitual en la industria gráfica dado que se ha de tener en cuenta en la planificación las mermas y desperdicios ocasionados en los diferentes procesos que intervienen para la producción.

Así en la impresión se pierde un número de pliegos en las operaciones de registro y entonación hasta la obtención del pliego OK, parte de las innovaciones en las mejoras de las prensas van encaminadas en la reducción de estas mermas que en según que casos pueden suponer hasta un 25% de la producción. El hecho de que estas mermas habitualmente se incluyan en la facturación al cliente no encaja con la creciente exigencia de los clientes de pagar por lo que realmente reciben.

A lo largo de la producción pueden suceder situaciones en las cuales los pliegos impresos no cubran las condiciones de exigencia de calidad (registro, color, motas,…) por lo que tales pliegos deberán ser retirados y tratados como desperdicios. En ciertas prensas con control automatizado estos pliegos defectuosos son retirados automáticamente lo cual garantiza toda la producción y evita reprocesado posterior pero no la sobreproducción para sustituir los pliegos malos.

Similares hechos ocurren con la postimpresión y los manipulados (en su caso) por lo que la producción se debe incrementar contando con las mermas previstas que se generan en estos procesos.

La sobreproducción generada para evitar las mermas y desperdicios descritos supone un incremento de costes en materiales, horas de trabajo, almacenado, movimientos internos, etc. que a la postre no podrá ser cargado al cliente final (no todo) y que independientemente de ello implica una organización del trabajo no adecuada en cuanto que parte de la base de la resignación consentida (“como esto ocurre y nos ocurre todos y es muy difícil de evitar, procuremos cargarlo al cliente”).

No cabe duda que hay un gran recorrido hacia la mejora en este apartado.

Calidad en tiempos de crisis. Sistemas informatizados de gestión de la calidad II. Open PYME

Buscando ilustrar el apartado relacionado con la gestión de la tecnología (del capítulo dedicado a EFQM) del libro sobre gestión de la calidad en la industria gráfica que publicaré el año que viene, he llegado hasta una página Web de la universidad de la Laguna  http://openpyme.osl.ull.es/ que complementa perfectamente lo que hemos comentado en la anterior entrada y que proporciona una impresionante cantidad de herramientas libres para la gestión empresarial.

En esta página se  encuentran, de forma muy estructurada, un conjunto de herramientas catalogadas en función de su funcionalidad y que, con la debida dedicación de tiempo en implementación y aprendizaje, pueden emplearse para desarrollar una gestión efectiva apoyada en tecnologías de la información y comunicación.

Cuidado! Esto no significa que se pueda implantar alegremente sin considerar la ayuda de expertos, más aún teniendo en cuenta que se ven afectadas todas las funciones de la empresa. Por lo pronto estas herramientas se desarrollan para la pequeñas y medianas empresas (PYMES) dado que las grandes organizaciones necesitan lo que venimos denominando “trajes a medida”. También existen soluciones expertas para la pequeña y mediana empresa basadas en modelos estándar. En todo caso, la dificultad estriba en la comunicación efectiva y eficiente entre los módulos en los que se configura el sistema.

Por lo que respecta a la gestión de la calidad, módulos de interés son: de gestión documental (DMS), Gestión de proyectos, software colaborativo (Groupware) y de recursos empresariales (ERP).

Calidad en tiempos de crisis. Certificación de procesos (II). Certificación de impresión

La segunda certificación de procesos más conocida en el sector gráfico es la certificación FOGRA de impresión (al menos en Europa)  Process Standard Offset [PSO] certification based on ISO 12647.

FOGRA es un referente en la industria grafica a nivel mundial y, lógicamente su aval en lo que respecta a la impresión, es una garantía lo suficientemente interesante para que muchos impresores opten por tal certificación.

Tal certificación se basa en los requisitos establecidos en la norma 12647 y el proceso de certificación consiste en realizar que la empresa que opte al certificado realice una serie de trabajos siguiendo las directrices marcadas de tal manera que como resultado del proceso se obtengan una serie de muestras determinadas con el fin de que puedan ser valoradas en FOGRA de acuerdo a los parámetros normativos.

El proceso se realiza mediante socios colaboradores si bien el análisis lo realiza FOGRA en sus instalaciones.

Si la valoración es positiva y las muestras se hallan dentro de los rangos de tolerancia se obtiene un certificado que debe ser renovado a los dos años aunque se realiza una valoración intermedia anual para comprobar el mantenimiento.

Ciertamente este tipo de certificación u otras similares avaladas por institutos prestigiosos en el sector introduce un factor importante de compromiso y mejora. La certificación en sí no garantiza la excelencia en cuanto que se basa en una evaluación puntual que todo el mundo está interesado en que salga positiva (el intermediario, FOGRA y el aspirante a certificarse) y que por lo tanto la certificación puede ser el resultado de un esfuerzo puntual y no de una actuación constante.

Es la empresa la que, a partir de las directrices indicadas y la formación de los empleados, debe sacar el verdadero partido a la certificación (la certificación solo garantiza que se pueda cumplir con la norma 12647, la cual es, al fin y al cabo, una norma consensuada de mínimos) yendo más allá en el camino de la excelencia.

El listado de compañías certificadas se halla en la página http://www.psoinsider.de      A continuación detallamos, en la línea de difundir las buenas práctica en nuestro sector,  las empresas gráficas en España listadas en dicha página que se hallan certificadas en PSO  a fecha de esta entrada (siete en total):

Artes Gráficas Palermo S.L.
Avenida de la Técnica, 7 Pol. Ind. Santa Ana
28529 Rivas (Madrid)
Spain

Dilograf
C/Cromo 17-19
08940 Cornellà de Llobregat, Barcelona
Spain

Graficas Aga, S.L.
Herreros, 46
28906 Getafe (Madrid)
Spain

Graficas Ezquerro
C/ Ramal, n°1
31580 Lodosa (NAVARRA)
Spain

NOVOPRINT,S.A
Energia, 53
08740 St. Andreu de la Barca
Spain

Pentagraf Impresores, s.l.
Ctra. Real de Madrid, 75
46469 Beniparrell (Valencia)
Spain

Tompla Industria Internacional del Sobre
ctra. de Daganzo, km.3
28806 Alcalá de Henares, Madrid

Calidad en tiempos de crisis. Certificación de procesos (II). Certificación de pruebas

Dos son las certificaciones más extendidas por lo que a procesos se refiere: la certificación de la prueba y la certificación del proceso de impresión.

En la entrada de hoy dedicaremos espacio a la certificación de pruebas:

La certificación de la prueba se basa en determinados dispositivos de obtención de pruebas, consistentes en un software especializado, una impresora de chorro de tinta para pruebas (por lo general. Otras opciones son posibles) y un colorímetro o espectrofotómetro.

Este dispositivo debidamente linearizado y calibrado permite realizar emulaciones de una determinada salida basada en especificaciones normativas, a las que se incorporan determinados parches de control que posteriormente deben ser medidos mediante el espectrofotómetro de tal manera que comparando los valores colorimétricos que se obtienen con los que se deberían obtener, se obtenga la correspondiente diferencia de color, determinando la certificación de la prueba si tal diferencia de color es menor que la establecida en como rango de tolerancia.

Existen variantes de certificación basadas a las cuales se añade la valoración densitométrica (Brunner System) que básicamente funciona de igual manera pero mediante un software dedicado propio y basado no solo en la colorimetría  sino además en el análisis en las funciones densitométricas conocidas.

En todo caso esta certificación debe contemplarse como un paso básico en el control de calidad de los procesos. No cabe duda que la tendencia actual y futura pasa por basar la impresión en la norma publicada -ISO 12647- , un punto de apoyo firme para configurar las relaciones dentro de la industria y con los clientes (a ello dedicaremos la próxima entrada).

Debido a ello y dadas las mejoras introducidas en la obtención de pruebas, ¿quién no recuerda las obtención de las antiguas pruebas de color?, poco sentido tiene no disponer de un sistema de estas características (es relativamente barato) o si se dispone de él, menos sentido tiene infrautilizarlo, o peor aún, usarlo mal (sí, ciertamente podemos encontrar pruebas que presentan la tira de control Ugra/FOGRA Media Wedge (de cara al cliente queda “cool”), pero que no se ha certificado (en estos casos en colaboración con la ignorancia del cliente, claro)

La certificación de pruebas, sin ser la panacea, (hay mucho que decir por lo que respecta a la tolerancia de la certificación) es sin duda una herramienta clave en la mejora de los procesos pudiendo evitar costosas reclamaciones y reprocesados. La certificación de pruebas debe ser contemplada como un proceso en si mismo, se deben desarrollar los procedimientos adecuados y acompañar con la formación necesaria de los recursos humanos asignados. Sin duda los ahorros generados compensarán con creces el coste y el esfuerzo.

Calidad en tiempos de crisis. Aplicación de herramientas (o de cómo obtener algunas lecciones del Mundial de Fútbol)

La ocasión la pintan calva. Yo no soy muy futbolero, pero que duda cabe que un evento de las características que hemos vivido atrae la atención incluso de los más tibios en el seguimiento de este deporte (aunque hay que recordar que hay más deportes, claro está).

No se trata de analizar aquí el juego de las selecciones (aunque por curiosidad he estado leyendo algunos post que han suscitados los artículos aparecidos en prensa  en relación con la final y he llegado (al menos) a dos conclusiones:  1- la falta de formación acompañada de desfachatez de algunos de los perpetradores de comentarios (literalmente no saben escribir ni expresarse y aparentemente no les avergüenza tan lamentable situación) y  2- que todo, absolutamente todo, es defendible, la mirada a cualquier evento tiene infinitas facetas, tantas como observadores, lo cual no es nada nuevo pero siempre sorprendente).

Lo que yo quiero tratar hoy es, precisamente un hecho de debate que se ha generado durante, y tras el mundial, y que ser repite a lo largo de desarrollo de las ligas y las diferentes competiciones…y que tiene que ver con el título de la entrada: aplicación de las herramientas.

Lo cierto es que se viene criticando a la FIFA el no uso de las tecnologías que ayudaran a los árbitros en la toma de decisiones.

El fútbol puede que sea uno de los deportes donde menos se recurra a estas herramientas: en el tenis se dispone del denominado “ojo de halcón” para determinar el bote de la bola, en el atletismo, ciclismo, motociclismo y otros deportes de velocidad se dispone de la “foto Finish” para determinar al ganador…

En el fútbol sería fácil formalizar la utilización de la consulta a las imágenes de la repetición en jugadas dudosas o la utilización de sensores para determinar algo tan sencillo como que el balón sobrepasado la línea de meta. Ciertamente en la actualidad, todo queda en manos del control subjetivo de árbitro. Y ahí es donde yo quería llegar, habiendo posibilidades de control objetivo ¿porqué no utilizarlas?

Llevado al plano empresarial ya hemos introducido alguna que otra entrada sobre el control de los procesos basados en la tecnología. Hoy en día se disponen de herramientas suficientes para establecer un control objetivo sobre el desarrollo y el resultado de los procesos quitando responsabilidad al trabajador en cuanto a que su control subjetivo pueda introducir variables que supongan el incumplimiento de los requisitos y por ende no satisfaciendo las necesidades del cliente. Tal vez el control subjetivo de los árbitros en un juego como el fútbol es la sal del propio juego, lo que permite debates inacabables muy ventajosos a todas luces para los intereses de las organizaciones implicadas (uno de los argumentos desplegados en los análisis) pero en la industria el control debe establecerse de manera objetiva, las herramientas existen.