Procesos de Calidad

Lean management (II)

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Dado que el éxito de Toyota ha sido evidente en su devenir histórico, cabe pensar que su forma de gestión pudiera ser exportable a resto de organizaciones. Así ha ocurrido con el resto de filosofías, técnicas y herramientas de trabajo que en un momento histórico dado han funcionado,

El TPS (Toyota Production System) se centraba en la reducción de lo que denomina los siete “wastes” (desperdicios o derroches) que pueden aparecer en cualquier sistema de producción (de hecho, lo díficil es que no aparezcan) y que no aportan valor al producto.

Estos siete derroches o desperdicios se generan por:

Exceso de producción (Overproduction)

Transporte innecesario (Unnecessary transportation)

Stock inadecuado (Inventory)

Movimientos internos no eficientes (Motion)

Defectos (Defects)

Exceso de procesado (Over-processing)

Esperas excesivas (Waiting)

Si pensamos en nuestras empresas gráficas cualquiera puede hallar ejemplos, puntuales o constantes, de estos derroches que quedan tan bien descritos en su concepto (ya comprometemos las próximas entradas a la tarea de describirlos con ejemplos de nuestro sector).

El Lean management por lo tanto es un enfoque con raíces prácticas basado en las herramientas que se han ido desarrollando a lo largo de la historia de la gestión empresarial para atacar problemas tan antiguos como la propia producción industrial.

Calidad en tiempos de crisis. Sistemas informatizados de gestión de la calidad II. Open PYME

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Buscando ilustrar el apartado relacionado con la gestión de la tecnología (del capítulo dedicado a EFQM) del libro sobre gestión de la calidad en la industria gráfica que publicaré el año que viene, he llegado hasta una página Web de la universidad de la Laguna  http://openpyme.osl.ull.es/ que complementa perfectamente lo que hemos comentado en la anterior entrada y que proporciona una impresionante cantidad de herramientas libres para la gestión empresarial.

En esta página se  encuentran, de forma muy estructurada, un conjunto de herramientas catalogadas en función de su funcionalidad y que, con la debida dedicación de tiempo en implementación y aprendizaje, pueden emplearse para desarrollar una gestión efectiva apoyada en tecnologías de la información y comunicación.

Cuidado! Esto no significa que se pueda implantar alegremente sin considerar la ayuda de expertos, más aún teniendo en cuenta que se ven afectadas todas las funciones de la empresa. Por lo pronto estas herramientas se desarrollan para la pequeñas y medianas empresas (PYMES) dado que las grandes organizaciones necesitan lo que venimos denominando “trajes a medida”. También existen soluciones expertas para la pequeña y mediana empresa basadas en modelos estándar. En todo caso, la dificultad estriba en la comunicación efectiva y eficiente entre los módulos en los que se configura el sistema.

Por lo que respecta a la gestión de la calidad, módulos de interés son: de gestión documental (DMS), Gestión de proyectos, software colaborativo (Groupware) y de recursos empresariales (ERP).

Calidad en tiempos de crisis. Sistemas informatizados de gestión de la calidad

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Con la introducción de la informática se han ido desarrollando, a partir de las iniciales hojas de cálculo, sistemas cada vez más sofisticados en apoyo de la gestión empresarial. En la actualidad se dispone en el mercado de aplicaciones informáticas especializadas, de carácter modular y soluciones “llave en mano” que se configuran como trajes a medida adaptados a la idiosincrasia de cada empresa.

Estos sistemas se iniciaron en la década de los 70 bajo la etiqueta MRP I (Material Requirements Planning – Planificación de necesidades de materiales), los cuales servían para determinar los materiales necesarios a utilizar en la producción (básicamente gestión de stocks), tuvieron su continuidad con el MRP II (Manufacturing Resource Planning – Planificación de necesidades de fabricación), realmente una mejora de los sistemas MRP I, el cual amplia el campo de control incluyendo la horas necesarias de mano de obra, de máquina,… por lo que el control de la gestión de recursos se extiende a la propia todos los aspectos de la fabricación y no solo a los recursos materiales.

El siguiente salto se da en la década de los 90 con los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning – Planificación de los recursos empresariales), extendiendo las áreas de control en un claro intento de controlar toda la gestión de la empresa. El planteamiento es modular e interconectado, los módulos básicos incluyen la gestión de materiales, de producción, de gestión de clientes, facturación, inventario, recursos humanos, calidad,….

Otro término que podemos encontrar, para añadir más confusión, es ERM (Enterprise Resource Management – Gestión de recursos empresariales), aparentemente la actualización del ERP (mayor integración entre los módulos, entornos mejorados, incorporación de nuevas funciones,…). El término hasta la fecha no parece tener la capacidad de sustituir al tradicional ERP.

Y un término más genérico que en cierta medida engloba los anteriores: MIS (Management Information System – Sistema de gestión de la información), comprende aquellos sistemas dedicados a la recopilación y gestión de la información proveniente de todas las funciones de la organización con el objetivo de apoyar la toma de decisiones.

La confusión terminológica describe claramente la juventud de estos sistemas y la cantidad de esfuerzo que muchos desarrolladores están poniendo por obtener la primacía en este campo. En la industria gráfica se han desarrollado e implantado diversos sistemas que presentan un gran potencial en cuanto a desarrollos posteriores, entre las que podemos destacar la integración de la función de gestión de la calidad.

Calidad en tiempos de crisis. Aplicación de herramientas (o de cómo obtener algunas lecciones del Mundial de Fútbol)

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La ocasión la pintan calva. Yo no soy muy futbolero, pero que duda cabe que un evento de las características que hemos vivido atrae la atención incluso de los más tibios en el seguimiento de este deporte (aunque hay que recordar que hay más deportes, claro está).

No se trata de analizar aquí el juego de las selecciones (aunque por curiosidad he estado leyendo algunos post que han suscitados los artículos aparecidos en prensa  en relación con la final y he llegado (al menos) a dos conclusiones:  1- la falta de formación acompañada de desfachatez de algunos de los perpetradores de comentarios (literalmente no saben escribir ni expresarse y aparentemente no les avergüenza tan lamentable situación) y  2- que todo, absolutamente todo, es defendible, la mirada a cualquier evento tiene infinitas facetas, tantas como observadores, lo cual no es nada nuevo pero siempre sorprendente).

Lo que yo quiero tratar hoy es, precisamente un hecho de debate que se ha generado durante, y tras el mundial, y que ser repite a lo largo de desarrollo de las ligas y las diferentes competiciones…y que tiene que ver con el título de la entrada: aplicación de las herramientas.

Lo cierto es que se viene criticando a la FIFA el no uso de las tecnologías que ayudaran a los árbitros en la toma de decisiones.

El fútbol puede que sea uno de los deportes donde menos se recurra a estas herramientas: en el tenis se dispone del denominado “ojo de halcón” para determinar el bote de la bola, en el atletismo, ciclismo, motociclismo y otros deportes de velocidad se dispone de la “foto Finish” para determinar al ganador…

En el fútbol sería fácil formalizar la utilización de la consulta a las imágenes de la repetición en jugadas dudosas o la utilización de sensores para determinar algo tan sencillo como que el balón sobrepasado la línea de meta. Ciertamente en la actualidad, todo queda en manos del control subjetivo de árbitro. Y ahí es donde yo quería llegar, habiendo posibilidades de control objetivo ¿porqué no utilizarlas?

Llevado al plano empresarial ya hemos introducido alguna que otra entrada sobre el control de los procesos basados en la tecnología. Hoy en día se disponen de herramientas suficientes para establecer un control objetivo sobre el desarrollo y el resultado de los procesos quitando responsabilidad al trabajador en cuanto a que su control subjetivo pueda introducir variables que supongan el incumplimiento de los requisitos y por ende no satisfaciendo las necesidades del cliente. Tal vez el control subjetivo de los árbitros en un juego como el fútbol es la sal del propio juego, lo que permite debates inacabables muy ventajosos a todas luces para los intereses de las organizaciones implicadas (uno de los argumentos desplegados en los análisis) pero en la industria el control debe establecerse de manera objetiva, las herramientas existen.

Calidad en tiempos de crisis. Control de subcontrataciones

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En épocas de crisis se acentúan las subcontrataciones, más si cabe en sectores como el nuestro, que por lo general muestra importantes fluctuaciones en la obtención de contratos y además presenta un endémico componente estacional. La obtención o no de un contrato puede suponer tener que realizar parte del trabajo fuera, subcontratado, a tener a parte de la plantilla parada por falta de trabajo.

Las subcontrataciones permiten derivar procesos no claves a empresas que presentan una mayor especialización y tareas que pueden presentar grandes fluctuaciones en cuanto al volumen de trabajo, por lo que es una opción perfectamente válida para todos los agentes del sector, fomentando en buena medida la iniciativa y la competencia. En el sector gráfico es posible trabajar de “freelance”, barbarismo implantado para describir a todo aquel autónomo legal o “no del todo legal” que realiza trabajos variados tales como diseño, traducción, maquetación, corrección, etc.

Entre los cambios en la norma UNE-EN-ISO 9001 de la versión 2008 se encuentra al que hacer referencia a este particular aspecto en el punto 4.1 Requistos generales (consúltese la anterior entrada Cambios en la norma UNE-EN ISO 9001:2008 (I). Cambios en el punto 4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD del 4 diciembre 2009).

El control de las subcontrataciones debe quedar establecido, a ser posible mediante los procedimientos adecuados con sus correspondientes registros. La certificación de las empresas subcontratadas es una garantía más, no obstante dado que parte de las subcontrataciones en el sector gráfico se basan en trabajo esporádico de freelances, el control directo se hace necesario independientemente que la norma obligue.

Calidad en tiempos de crisis

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En los tiempos que corren, que duda cabe que cualquiera que pueda aportar algo, aunque sea solo una parte de solución al embrollo, es bienvenido al baile.

Si analizamos las anteriores entradas se puede deducir que venimos defendiendo esta disciplina de Gestión de la Calidad, no como la panacea, pero si como un instrumento útil en ese cometido.

La implantación de sistemas de calidad permite racionalizar los flujos productivos y adecuar la oferta al cliente ajustando mejor los productos/servicios a sus necesidades.

La fidelización conseguida mediante tal satisfacción no es un hecho baladí, dado que ahora el cliente se convierte en un recurso escaso. En los buenos tiempos es tentador pensar que un cliente es rápidamente sustituido por otro nuevo, en los tiempos actuales un cliente perdido no se sustituye fácilmente.

Las empresas que consigan mantener sus clientes también lo pasarán mal (dificultades en los pagos, presiones de rebajas, bajadas del volumen de pedidos), no obstante estará en las mejores condiciones cuando llegue la mejoría.

 O como dice el dicho: “PON EL ENFOQUE EN EL CLIENTE”

Implantación de un sistema de calidad (III). Planificación 2

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La siguiente fase consiste en la generación de la documentación. Tal fase se compone de una serie de tareas que transcurren en paralelo, debiéndose comenzar con la redacción del manual de calidad, el cual en principio no debe generar ningún problema en cuanto que hay modelos que pueden ser usados como referencia y en todo caso disponemos de los requisitos recogidos en la norma y que deberemos adaptar a la realidad de la empresa. Uno de los requisitos de la norma es que los procesos queden definidos y se muestren sus interrelaciones por lo que una de las primera tareas consistirá en diseñar el mapa de procesos (en este blog se pueden encontrar ya bastantes entradas en relación con los procesos). La definición de los procesos es materia sumamente importante por lo que habrá de prestar especial atención a esté apartado.

En relación con los procesos hay que definir también los procedimientos asociados (no confundir proceso con procedimiento) y en todo caso al menos los procedimientos documentados obligatorios. El resto de procedimientos no son obligatorios pero si altamente recomendable que se establezcan y también a ser posible por medio de los empleados (recordemos que estos existen aún cuando no estén debidamente formalizados). Lógicamente si existen procedimientos y están documentados aún antes de la certificación, miel sobre hojuelas. No obstante será el momento de realizar una revisión a fondo y determinar posibles acciones de mejora (para ello, insistimos, puede ser buena idea constituir grupos de trabajo en función de las tareas a realizar).

Una vez elaborada la documentación habrá que disponer del período de implantación propiamente dicho (un mínimo de tres meses aunque es aconsejable un período más amplio) antes de realizar una preauditoría antes de la auditoría  de certificación.

Tras la auditoría de certificación es lógico que haya que realizar ajustes (normales) en función de las no conformidades detectadas.

Implantación de un sistema de calidad (II). Planificación 1

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Tras la decisión, el siguiente paso es la planificación de las actividades a realizar estableciendo plazos y recursos. Se habrá de tener en cuenta aspectos tales como la constitución de un equipo de trabajo formado por lo general por los principales responsables de las diferentes secciones y coordinado por el que será el responsable de calidad. El responsable de calidad debería tener dedicación exclusiva puesto que el trabajo que tiene por delante es lo suficientemente exigente como para no deba ser interferido por otras responsabilidades. Es muy aconsejable que participe el máximo responsable al menos en las reuniones de este recién constituido comité de calidad. Una de las primeras tareas del equipo o comité de calidad consistirá en realizar una valoración de cómo está la empresa con el fin de aprovechar aquello que sea posible. No debemos olvidar que debemos implantar mediante el convencimiento evitando la imposición. Existen métodos de trabajo que solo requieren una sencilla adaptación (no hay nada inventado) y tareas que solo requieren ponerlas por escrito.

Otra tarea en relación con lo anterior es la sensibilización del personal y en general los grupos relacionados con nuestra empresa (grupos de interés). La sensibilización requiere apelar a las ventajas que supone la implantación, los propios miembros del comité pueden constituir grupos de trabajo (grupos de mejora) en sus diferentes secciones con el fin de obtener el interés y la motivación necesaria, encomendando pequeñas tareas con el fin de conseguir la implicación de forma voluntaria.

Implantación de un sistema de calidad (I). Decisión

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La decisión de implantar un sistema de gestión de la calidad corresponde a lo que en la normativa se denomina “alta dirección”. Esta decisión, que es activa y meditada, supone un importante desembolso económico y una continuidad en el esfuerzo y de ahí que sea importante tener claros los beneficios (económicos, de gestión, de valor añadido ante los clientes) que puede suponer para la organización, en nuestro caso la empresa gráfica.

 La implantación de los sistemas de calidad supone cambios cualitativos en la empresa, de ahí la concienciación. En la implantación actual de sistemas de calidad se viene observando una pauta negativa en cuanto que el certificado se obtiene por las presiones del entorno no por el convencimiento en sus supuestas bondades. Esto significa que aquel que implanta buscará la máxima eficacia tirando de recursos genéricos, es decir, aplicar la ley del mínimo esfuerzo. Es posible y de hecho se están realizando, obtener certificaciones de calidad, medioambiente, cadena de custodia, etc. en plazos record en torno seis meses. Impresionante… si se tiene en cuenta que hay que hacer una labor  informativa y de concienciación, de delimitación de los procesos, de  puesta en marcha y observación… y pasar los correspondientes trámites de auditoría.

Es fácil partir de procesos genéricos, procedimientos genéricos, registros genéricos,… todas las empresas asesoras disponen de una buena cantidad de estos documentos, en Internet se pueden descargar de forma gratuita una buena cantidad, no obstante, cada empresa tiene su propia personalidad que es la que le ha permitido disponer de su hueco en el mercado haciéndose reconocible para todos los clientes. Esa personalidad se corresponde con métodos de trabajo que habrá de tener en cuenta al diseñar el sistema.

 No es que yo esté en contra de la utilización de genéricos, todo lo contrario (habrá que dedicar alguna entrada a perfiles de color por ejemplo), pero si que se deberá tener en cuenta las peculiaridades de la organización y tratar de adaptarlas de otra manera estaremos metiendo con calzador una metodología que provocará desajustes claros en el engranaje que puedan provocar malestar manifiesto en los recursos humanos, una de las piezas fundamentales de la empresa.

Maquetación. Serie subprocesos gráficos (4)

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ÁREA DE PREIMPRESIÓN. Este subproceso de maquetación tiene por finalidad el ensamblado de los textos, imágenes (ilustraciones y/o fotografías) y demás elementos que integran el contenido de acuerdo con las especificaciones del diseño establecido.

Tareas asociadas a este subproceso son: la interpretación del marcado del original, el establecimiento de la retícula base, establecimiento de la foliación, establecimiento de jerarquías, aplicación de hojas de estilo, establecimiento de secciones, importación de textos, colocación de imágenes, control ortotipográfico…

Este subproceso se inicia a partir de las especificaciones de maquetación y termina con la maqueta elaborada maqueta final o prototipo (en terminología editorial), de acuerdo con las especificaciones dispuestas. 

Varios pueden ser los proveedores: el cliente externo puede proporcionar los textos e imágenes ya tratados,  el propio comercial en su función de intermediario o el propio departamento de preimpresión una vez que ha realizado el tratamiento tras haber recibido el material en bruto.

Una copia con las especificaciones de diseño asociadas junto con la orden de trabajo acompaña a los archivos tratados. 

Para el control de este subproceso se recurrirá, según el grado de exigencia establecido, a varias pruebas de color PostScript (que no deberían exceder de tres) en una impresora de color para un grado de exigencia medio, o a una prueba de color PostScript certificada en sistema de pruebas con capacidad de certificación si en grado de exigencia es alto.