Definiciones

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Estrategia

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La estrategia define la actuación programada para cumplir los objetivos a medio y largo plazo de la organización. Requiere la concreción clara de la misión (quien es la organización y lo que hace) y la visión (lo que la organización quiere para el futuro, donde pretende estar, que quiere ser). Requiere una investigación regular de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés así como la previsión de la evolución de los cambios sociales y tecnológicos que puedan afectar (en menor escala a los procesos, a mayor escala a la propia evolución y supervivencia de la organización). Requiere asimismo tener en seria consideración las actuaciones de la competencia.

Así, la estrategia a medio-largo plazo en las empresas gráficas debe tener en analizar los claros, extraordinarios cambios que se están operando en el entorno de la comunicación generados por la imparable digitalización de los procesos. Aspectos a considerar son la propia integración y coordinación de los procesos antes poco o nada conectados (CIP3, CIP4), la repercusión de la impresión digital con todas sus posibilidades (como afecta a la impresión convencional) o la vuelta de del libro electrónico está vez, parece, para quedarse.

Estos y otros cambios pueden impulsar una, hasta cierto punto lógica, integración entre las empresas dedicadas a proporcionar este tipo de servicios de comunicación (impresa, multimedia, dato variable, Internet, bajo demanda, etc.) debiéndose valorar la posibilidad de alianzas estratégicas.

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Los recursos humanos

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Tradicionalmente, los directivos de las empresas, con la lección bien aprendida en las universidades y las escuelas de negocios, vienen señalando que el principal activo de sus empresas son los recursos humanos. Los recursos humanos también son parte importante en los sistemas de gestión de la calidad y en los modelo de excelencia. No obstante, por lo general, queda camino por recorrer en cuanto al aprovechamiento de las personas que integran las organizaciones del sector gráfico. Las áreas de mejora a considerar en relación con este importante recurso son:

Participación: implicación de los trabajadores en la marcha de la empresa de forma proactiva, la constitución de grupos de mejora  en relación con la resolución de problemas, propuestas de mejora, implantación de nuevos procesos o motivos similares tiene un efecto motivador a la vez que permite un enfoque más próximo a la actividad y basado en la realidad productiva.

Formación: la formación continua es una necesidad en estos tiempos de cambios, por lo general es un factor motivador siempre que se planifique convenientemente y se integre en los planes de carrera de los trabajadores. Es importante que el trabajador sea consciente de la necesidad de adaptarse a las nuevas realidades (nuevos procesos, cambios de procesos, procedimientos, nuevas funciones, promoción interna,…).  

Recompensas y reconocimientos: en función de objetivos. El planteamiento de objetivos  razonables permite introducir mecanismos de flexibilización en el puesto de trabajo (adaptación a las nuevas realidades: trabajadores con jornada reducida, teletrabajo,…) y de recompensa y reconocimiento (no solo de tipo económico) en función del grado de cumplimento de tales objetivos.

La comunicación como factor de cohesión: los empleados deben sentirse parte de la organización y para ello que mejor que utilizar los recursos de comunicación de que disponen las empresas gráficas como por ejemplo el uso adecuado de la imagen corporativa, carteles, folletos o incluso la elaboración de una revistas interna.

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Liderazgo

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El liderazgo está evolucionando en las empresas modernas, desde modelos paternalistas a modelos de participación. El sector gráfico por lo general se caracteriza por estar muy atomizado con modelos familiares por lo general de tipo paternalista. Las áreas de mejora en este apartado tienen que ver con la constitución de empresas basadas en la gestión participativa, aprovechando todo el conocimiento de la empresa. La implantación de sistemas de calidad favorece estos cambios en la medida que introduce la necesidad establecer pautas en relación con el liderazgo tales como el compromiso por escrito de su implicación o la participación en las revisiones del sistema.

La evolución a modelos de excelencia del tipo EFQM implican un mayor grado de compromiso por parte de la dirección la cual deberá ser sometida al proceso de autoevaluación en relación con su papel en la organización, su gestión de los recursos, los clientes, partners y la sociedad. Esto dicho así parece puede mover a la desconfianza por parte de los líderes no obstante el proceso es sumamente positivo en tanto que permite reflexionar sobre aspectos que de otra manera pudieran soslayarse e incluso ni plantearse en una gestión basada en el día a día, sin estrategias de gestión, visión a largo plazo ni valores explícitos.

En resumen, al menos dos áreas de mejora a considerar en relación con el liderazgo en teniendo en cuenta la situación actual del sector gráfico:

–          La propia formación de los líderes (formación de directivos, gestión de alianzas, nuevas tecnologías, gestión de cambios, gestión de recursos humanos y materiales,…)

–          Planificación estratégica (establecer estrategias a medio y largo plazo en función de la visión de la empresa más aún teniendo en cuenta los cambios acelerados que suceden en nuestro sector, por ejemplo el libro electrónico…

Estas son áreas de mejora generales, otras áreas de mejora son posibles y tienen que ver con situaciones particulares de las empresas. Lo importante es hacer el esfuerzo de determinarlas y realizar las actuaciones necesarias. El movimiento-cumplimiento implica la mejora y la mejora, el avance.

Áreas de mejora

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“Área de mejora” es un concepto asociado a la mejora continua y por lo tanto a los sistemas de calidad y a los modelos de excelencia. El concepto es ampliamente utilizado en los modelos de excelencia para focalizar aquellos aspectos que salen peor valorados en la autoevaluación y que por lo tanto necesitan un tratamiento específico. En los sistemas de calidad basados en la ISO 9001 debe integrarse en la revisón del sistema y recogerse en los informes de la revisión por la dirección: “los resultados de la revisión deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con  la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos”. Las áreas de mejora marcan las actuaciones del plan de mejora de la calidad, centrando los problemas, las actuaciones para solucionarlos objetivos incluidos.

Ejemplos de áreas de mejora posibles en nuestras empresas gráficas pueden ser la implantación de sistemas más precisos de control en los procesos, la obtención de certificados que avalen las destrezas o el cumplimiento de normas, el establecimientos de planificaciones estratégicas que contemplen el posicionamiento de mercado ante los cambios en el entorno (puede incluir alianzas estratégicas o cambios de modelo productivo), etc.

Indicadores

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Ya hemos establecido en anteriores entradas que los indicadores son el resultado del control de los procesos. Bien planificados y establecidos indican el comportamiento de dichos procesos (de todos), el grado de cumplimiento de objetivos y por lo tanto del desempeño del Sistema de Calidad, siendo herramienta imprescindible para la mejora continua.

Si recordamos, los indicadores deben ser:

–         Constantes,  no variando con el tiempo

–         Pertinentes y relevantes

–         No demasiados

Dos tipos de indicadores, indicadores de desempeño e indicadores de resultado.

Los indicadores de desempeño permiten seguir una evolución temporal a corto plazo (incluso por trabajo) por lo que los empleados se sienten responsables de sus variaciones permitiendo una mayor implicación.

Los indicadores de resultado muestran lo que ha acontecido en un periodo dado, mostrando la evolución temporal en plazos mayores (trimestrales, semestrales, anuales).

 La implantación de indicadores está recogida en la norma UNE 66175:2003 Sistema de calidad: guía de implantación de indicadores en esta se guía proporcionan directrices en relación con el contenido de la denominada  ficha del indicador debiéndose indicar al menos:

–          El nombre del indicador

–          Una codificación numérica y la versión

–          El proceso asociado

–          El objetivo

–          El responsable

–          La descripción del indicador

–          La periodicidad de la obtención del indicador

–          La fórmula a partir de la cual se obtiene indicador

–          Representación gráfica periódica

–          Valoración

–          Lista de distribución

Las fichas de indicadores la custodia y actualiza el responsable del sistema de calidad y sirven, como mínimo, para la elaboración del cuadro de mando (en posteriores entradas) y por lo tanto una de las referencias a utilizar en la revisión del sistema por la Dirección (en posteriores entradas), no obstante tiene que ser una herramienta imprescindible en la revisión de los procesos en los departamentos implicados en los mismos.

Definiciones. Espeficaciones

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El Diccionario de la Real Academia define especificar en su segunda acepción como “Fijar o determinar de modo preciso”.

Ya en anteriores entradas hemos descrito calidad como el ajuste a las especificaciones. Una definición amplia que conviene sea explicada con más detenimiento. Así el concepto de especificación de la definición se refiere a uno o varios documentos escritos donde quedan fijadas las características a tener en cuenta en relación con productos (denominación, aplicaciones, condiciones de uso, características de operatividad,…) servicios (descripción, características del servicio, procedimiento de prestación,…), tareas (descripción, entorno de ejecución, instrucciones de trabajo…), procesos (descripción, relación con otros procesos, procedimientos asociados,…), sistemas (descripción, relaciones con otros sistemas, recursos asociados,) y en general cualquier actividad.

Las especificaciones pues, abarcan un amplio conjunto de documentos que a su vez pueden tener carácter obligatorio o voluntario en cuanto su aplicación (una norma de calidad tiene carácter voluntario no obstante si la organización decide tomarla como referencia pasa a ser una especificación de carácter obligatorio, una ley es una especificación de obligado cumplimiento, por ejemplo la  ley de protección de datos). A su vez las especificaciones pueden diferentes grados de complejidad (desde la especificación de como se realiza una tarea o instrucción de trabajo hasta la concreción de un sistema de calidad en el manual de calidad).

Es pues, muy importante, al implantar un sistema de calidad, catalogar las especificaciones asociadas a cada actividad o componente del sistema (lista de documentos en vigor, archivo de leyes que aplican, manual de procedimientos, manual de instrucciones de trabajo,…) y asimismo es importante un seguimiento de la vigencia de las especificaciones ya que éstas no permanecen estables sino que evolucionan en el tiempo debiéndose adaptar a las circunstancias.

Definiciones. Gráfico de relaciones proceso, subprocesos y tareas

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En este esquema se muestran las relaciones entre las actividades descritas en las anteriores entradas. Se muestra un proceso básico que a su vez se descompone en dos subprocesos cada uno de los cuales tiene asociado un procedimiento.

Asimismo, los subprocesos se pueden dividir en tareas que pueden tener desarrolladas sus correspondientes instrucciones de trabajo.

El caso que presentamos es sencillo en su planteamiento, no obstante, dependiendo de la organización podemos encontrar procesos complejos, incluso diferentes niveles (macroprocesos, procesos, subprocesos), así como una mayor cantidad tanto de subprocesos como de tareas.

La regla de oro es la simplificación, se deben determinar los procesos, los subprocesos, las tareas a partir de una base lógica, a partir de la propia experiencia, y  la división de estas actividades debe ser comprendida por todos los implicados. Esta es la base del éxito de los sistemas de calidad.

Definiciones. Instrucciones de trabajo

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Una instrucción de trabajo es a tarea lo que procedimiento a actividad o proceso. Es, pues, la forma especifica de llevar a cabo una tarea. Las instrucciones de trabajo no tienen porqué estar recogidas en un documento aunque esto precisamente es lo más razonable.

La diferenciación entre instrucciones de trabajo y procedimientos es pues la misma entre tareas y actividades. De manera práctica podemos establecer un procedimiento cuando la actividad es lo suficientemente importante para que se haga referencia a ella en el manual de calidad, bien en el mapa de procesos o bien en las actividades y/o subprocesos asociados a un proceso, y por lo tanto sea de interés desarrollar un procedimiento que a su vez figure en el manual de procedimientos. De la misma manera podremos establecer instrucciones de trabajo que no se incluyen en ningún manual dado que son más variables al depender más estrechamente de recursos o equipos.

Por ejemplo podemos desarrollar una instrucción de trabajo para la tarea “control del color con el espectrofotómetro Xrite 530”. Si cambiamos de espectrofotómetro o disponemos de otro modelo distinto habrá que desarrollar otra instrucción de trabajo. Esta instrucción de trabajo, bien desarrollada, sin duda supondrá un soporte de información importante para el trabajador que tenga que realizar la tarea.

Definiciones. Procedimientos

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Un procedimiento es la forma específica de llevar a cabo una actividad, subproceso o proceso. Los procedimientos no tienen porqué estar documentados (recogidos por escrito) salvo en los casos obligados por la norma tal como se indica en su punto 4.1

Los seis  procedimientos obligatorios según la norma 9001 son:

–         Control de documentos

–         Control de registros

–         Auditoría interna

–         Control de producto no conforme

–         Acción correctiva

–         Acción preventiva

Estos procedimientos obligatorios especifican la forma de llevar a cabo actividades para el mantenimiento del sistema de calidad. Los procedimientos se pueden agrupar, como así viene sucediendo («control de documentos y registros», «acciones correctivas y preventivas») y como viene a refrendar la norma en su última versión de 2008.

Por lo general los procedimientos quedan recogidos  en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de la actividad; lo que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

Aunque solo hay seis procedimientos obligatorios por norma, es muy recomendable establecer procedimientos documentados asociados a subprocesos y/o actividades de todos los procesos (o al menos de los procesos claves) y configurar con ellos un manual de procedimientos.

 Esta descripción de los procesos y sus actividades basada en procedimientos es un buen ejercicio para “repensar” las actividades de la organización, permitiendo la implicación de los empleados en su elaboración y estableciendo un punto de partida para la mejora continua no solo en el sistema de calidad sino en todas las actividades de la empresa.

Definiciones. Actividades

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Una actividad es una suma de tareas que interactúan entre sí y proporcionan un resultado.

Es conveniente que se establezca un procedimiento para facilitar su gestión aunque no es obligatorio salvo los especificados en la norma. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso.

Normalmente se desarrolla en un departamento aunque existen actividades que se desarrollan transversalmente interviniendo varios departamentos o funciones.

Por ejemplo, la actividad de gestionar una acción correctiva comprende las tareas de: revisión de la no conformidad que origina la acción, determinar la causa, evaluar la necesidad de adoptar acciones que eliminen la causa, implementar la acción o acciones y revisión de la acción correctiva.

Esta actividad es funcional dado que intervienen varios departamentos (al menos el departamento -o responsable- de calidad y el departamento donde se origina la no conformidad) y/o diferentes funciones (responsable de calidad, jefe de departamento, empleado,…).

Dada la complejidad de esta actividad y puesto que es obligatorio que se establezca un procedimiento documentado es habitual que se incorpore en el sistema de calidad como un proceso o subproceso.