Factores críticos de éxito. Obstáculos e influencias

Un factor crítico de éxito consiste en el planteamiento claro de la necesidad de superar un obstáculo durante el despliegue de una estrategia para alcanzar uno o varios objetivos. Se habla en plural, factores críticos de éxito, puesto que es previsible que encontremos varios obstáculos, que a su vez interactúan entre sí, durante la implementación de la estrategia. Si no son superados será difícil o incluso imposible cumplir los objetivos en un grado satisfactorio.

Ejemplo de obstáculos son:

Una ley restrictiva publicada o pendiente de publicación

Una campaña agresiva de la competencia

Nula formación de los empleados en un aspecto necesario para desarrollar la estrategia

Es necesario establecer un método para determinar cuales de estos factores (obstáculos a superar) son realmente críticos con el fin de establecer prioridades en su solución.

En primer lugar, y partir del planteamiento de una estrategia que conlleva el cumplimiento de determinados objetivos, se establece un grupo de mejora (en posteriores entradas) encargado de determinar los factores críticos o frenos para el éxito. El grupo mejora lo forman miembros de los procesos afectados (al menos el propietario del proceso, un responsable de calidad o asesor externo que actuará a modo de moderador, empleados a cuales afecta la estrategia y empleados de otros procesos o departamentos directa o indirectamente afectados).

A los miembros del grupo se le informa de la estrategia y los objetivos y a partir de esta información se pretende que se determinen las influencias dominantes que afectan a la estrategia, tanto en clave positiva como negativa.  Una influencia dominante es algo que afecta en alto grado al cumplimiento de la estrategia. La influencia puede ser positiva o negativa y naturalmente aparecen varias a la vez interrelacionadas entre sí.

En este punto es plausible plantear un análisis DAFO Análisis > (DAFO. 10 febrero 2010), ya que los obstáculos pueden tener origen interno o externo (debilidades o amenazas) y eventualmente la solución puede hallarse en virtudes internas o movimientos externos (fortalezas u oportunidades). Otras técnicas más creativas tales como la tormenta de ideas (en posteriores entradas) pueden ser de utilizadas para concretar tales influencias.

Ejemplos de influencias son:

Actuaciones del gobierno: leyes, ayudas,… (Externa: amenazas u oportunidades)

Competencia: lanzamiento de nuevos producto, bajadas de precio,… (Externa: amenazas)

Las personas de la organización: formación, motivación,… (Interna: fortaleza o debilidad)

Una vez halladas las influencias se determinan los factores críticos de éxito (obstáculos) asociados. Se tratará de jerarquizarlos, con las técnicas oportunas en cuanto a grado de influencia en el desarrollo de la estrategia y en la consecución de los objetivos. No es aconsejable trabajar con más de ocho factores críticos de éxito dado que así permite centrar la atención en unos pocos, críticos > (Las siete herramientas de la calidad. Diagramas de Pareto. 19 enero 2010) y destinar los recursos pertinentes.

Los factores críticos de éxito se expresan como necesidad, “necesitamos…” “tenemos que…” “Debemos…” con el fin de que quede claro que se deben plantear las actividades oportunas que satisfagan tales necesidades.

Ejemplos de Factores críticos de éxito son:

Productividad >  “Necesitamos incrementar la productividad”

Certificaciones >  “Debemos certificarnos en medioambiente”

Nuevas tecnologías > “Tenemos que formarnos en TIC aplicadas a nuestra industria”

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Grupos de interés

La norma ISO 9001 está enfocada claramente al cliente (punto 5.2). El cliente es el punto de referencia en el establemiento de los requisitos. Las acciones a desarrollar en la empresa, la planificación estratégica, las mejoras continuadas tienen como fin satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. En este caso el acento se pone, aparentemente, en el denominado cliente externo, aquel que compra el producto (matizando distintas tipologías: el que compra, el que inicia, el que prescribe, el que recomienda,…), no obstante lo  especificado en la norma es claramente aplicable al cliente interno (las personas que componen la organización) en cuanto que hay que atender igualmente sus necesidades y expectativas y  por extensión a todas las personas y organizaciones que tienen alguna relación con la organización.

 Si analizamos los modelos de excelencia, concretamente el modelo EFQM,  podemos observar que se va más allá, evitando ambiguedades en cuanto que utiliza el concepto más amplio de grupos de interés. Este concepto engloba a distintos grupos que en algunos casos ni siquiera son clientes pero que influyen en o son influidos por las actividades de la organización (socios y/o accionistas, administración, la propia competencia,…)

 Para determinar tales necesidades y expectativas es necesario establecer sistemas de recogida de información. En muchas organizaciones se desarrollan procesos específicos, en otras se recoge información a partir de diferentes procesos (comercial, compras, administración,…). Independientemente de la mecánica de obtención de información, ésta debe ser lo suficientemente completa y debe analizarse convenientemente con el fin de tener elementos de juicio para realizar los movimientos pertinentes (remodelación de procesos, planificaciones, inversiones, etc).

 Las áreas de mejora en este concepto en relación con el sector gráfico son pues: la definición de los propios grupos de interés de nuestra organización, su análisis en cuanto a necesidades y expectativas así como la repercusión de sus acciones en la marcha de nuestra organización, el planteamiento de acciones de comunicación, el establecimiento o reforzamiento de alianzas, etc.

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Procesos. 11 febrero

Parte de las entradas incluidas ya en este blog y que se corresponden con sus inicios,  se refieren a los procesos, para definirlos, categorizarlos y controlarlos; parte de las entradas venideras se dedicarán a algún aspecto relacionado con procesos. Así, no es necesario destacar a estas alturas la importancia que tienen los procesos en los sistemas de calidad.

Las áreas de mejora en relación con los procesos en las organizaciones gráficas tienen que ver con su definición e interactuación, la asignación de “propietarios” (responsables) efectivos y su mejora continua.

Es decir, una vez definido un proceso cabe la posibilidad de abandonarse a la inercia propia de dar las cosas por sentadas, sin considerar que, en realidad es a partir del propio momento del establecimiento cuando hay que replantearse las opciones que su mejora puede ofrecer, y esa es precisamente una de las tareas del “propietario” o responsable al actuar como líder en el mantenimiento y mejora del proceso.

La falta de una responsabilidad directa ancla los procesos, los anquilosa, convirtiéndoles en una entidad pétrea con escasa capacidad de ser moldeado y por lo tanto mejorado. A los pocos años se convertirá en algo inamovible, incuestionable, justo lo contrario a la flexibilidad requerida que permita adaptarse a la organización a los cambios.

Para evitar estos males ya se ha indicado la conveniencia de realizar una ficha de proceso (véanse las entradas dedicadas a la ficha de procesos) en la cual se concreten los elementos que lo conforman, este simple ejercicio puede servir para detectar carencias. Aspecto importante es el establecimiento de controles objetivos de procesos asignando los recursos tecnológicos, metodológicos y humanos (en los gráficos que ilustran los procesos incluimos el control en la entrada, en el desarrollo y en la salida) de tal manera que se obtengan los datos objetivos de su eficacia.

En nuestro sector la urgencia de mejora puede parecer más evidente en cuanto que los cambios tecnológicos que acontecen afectan directamente a procesos tradicionales, propiciando, en algunos casos, fusiones entre procesos tradicionalmente separados (diseño y preimpresión), eliminación de procesos (filmación en película, montaje manual) o el planteamiento de nuevos procesos (impresión digital, publicación web).

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Recursos

Aparte de los recursos humanos ya tratados, en las organizaciones encontramos recursos económicos y financieros, tecnológicos, materiales para la producción y de infraestructura. El tratamiento dado a estos recursos es más bien escaso en la norma ISO 9001 aunque se incluyen algunas aclaraciones en la versión de 2008 (ver entrada al respecto en este mismo blog), por el contrario el ganan peso en el modelo de autoevaluación EFQM donde pueden proporcionar un importante número de puntos (hasta 90 si añadimos las alianzas que comparte apartado).

No cabe duda que estos recursos son importantes para el devenir de la organización, su correcta gestión debe ser materia de la planificación estratégica dado que repercute directamente en el resto de recursos y procesos y dado que su coste es suficientemente importante como para que tenga que tener un tratamiento a medio-largo plazo (3 a 5 años) en el cual entran en consideración aspectos macroeconómicos y de evolución social.

En la industria gráfica las áreas de mejora en relación con estos recursos tienen que ver con las inversiones necesarias en maquinaria pesada (prensas, rotativas) e infraestructuras. Bastantes empresas ya se han cambiado de ubicación instalándose en zonas periféricas de las ciudades donde han podido establecerse en polígonos bien equipados y con excelentes comunicaciones, construyendo naves a medida de sus necesidades organizativas a precios razonables, conformando una red de empresas gráficas modernas y eficientes. Aquellas que aun no han dado estos pasos puede que deban plantearse este mismo camino. Otra área de mejora se corresponde con los enervantes cambios en la tecnología que se constituyen en el pan de cada día y que necesariamente las organizaciones tienen que asumir por el simple hecho de no ser expulsadas del mercado por obsoletas. Dado que existe mucho ruido en relación con esta materia y es difícil separar el grano de la paja se deben considerar análisis periódicos de la evolución de las tecnologías. En unos casos la tecnología puede ser barata pero requiere actualizaciones constantes (léase software variado), en otros casos es cara y puede suponer procesos serios de aprendizaje que requieran planes de formación de cierta complejidad (léase flujos de trabajo), en otros casos pueden suponer cambios en el negocio que deben ser contemplados en los correspondientes planes estratégicos (léase impresión digital).

Los recursos, pues, constituyen componentes importantes en los procesos, una reflexión sosegada y planificada contribuirá en la consecución de una mejor eficiencia y por lo tanto a la mejora continua.

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Estrategia

La estrategia define la actuación programada para cumplir los objetivos a medio y largo plazo de la organización. Requiere la concreción clara de la misión (quien es la organización y lo que hace) y la visión (lo que la organización quiere para el futuro, donde pretende estar, que quiere ser). Requiere una investigación regular de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés así como la previsión de la evolución de los cambios sociales y tecnológicos que puedan afectar (en menor escala a los procesos, a mayor escala a la propia evolución y supervivencia de la organización). Requiere asimismo tener en seria consideración las actuaciones de la competencia.

Así, la estrategia a medio-largo plazo en las empresas gráficas debe tener en analizar los claros, extraordinarios cambios que se están operando en el entorno de la comunicación generados por la imparable digitalización de los procesos. Aspectos a considerar son la propia integración y coordinación de los procesos antes poco o nada conectados (CIP3, CIP4), la repercusión de la impresión digital con todas sus posibilidades (como afecta a la impresión convencional) o la vuelta de del libro electrónico está vez, parece, para quedarse.

Estos y otros cambios pueden impulsar una, hasta cierto punto lógica, integración entre las empresas dedicadas a proporcionar este tipo de servicios de comunicación (impresa, multimedia, dato variable, Internet, bajo demanda, etc.) debiéndose valorar la posibilidad de alianzas estratégicas.

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Los recursos humanos

Tradicionalmente, los directivos de las empresas, con la lección bien aprendida en las universidades y las escuelas de negocios, vienen señalando que el principal activo de sus empresas son los recursos humanos. Los recursos humanos también son parte importante en los sistemas de gestión de la calidad y en los modelo de excelencia. No obstante, por lo general, queda camino por recorrer en cuanto al aprovechamiento de las personas que integran las organizaciones del sector gráfico. Las áreas de mejora a considerar en relación con este importante recurso son:

Participación: implicación de los trabajadores en la marcha de la empresa de forma proactiva, la constitución de grupos de mejora  en relación con la resolución de problemas, propuestas de mejora, implantación de nuevos procesos o motivos similares tiene un efecto motivador a la vez que permite un enfoque más próximo a la actividad y basado en la realidad productiva.

Formación: la formación continua es una necesidad en estos tiempos de cambios, por lo general es un factor motivador siempre que se planifique convenientemente y se integre en los planes de carrera de los trabajadores. Es importante que el trabajador sea consciente de la necesidad de adaptarse a las nuevas realidades (nuevos procesos, cambios de procesos, procedimientos, nuevas funciones, promoción interna,…).  

Recompensas y reconocimientos: en función de objetivos. El planteamiento de objetivos  razonables permite introducir mecanismos de flexibilización en el puesto de trabajo (adaptación a las nuevas realidades: trabajadores con jornada reducida, teletrabajo,…) y de recompensa y reconocimiento (no solo de tipo económico) en función del grado de cumplimento de tales objetivos.

La comunicación como factor de cohesión: los empleados deben sentirse parte de la organización y para ello que mejor que utilizar los recursos de comunicación de que disponen las empresas gráficas como por ejemplo el uso adecuado de la imagen corporativa, carteles, folletos o incluso la elaboración de una revistas interna.

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Liderazgo

El liderazgo está evolucionando en las empresas modernas, desde modelos paternalistas a modelos de participación. El sector gráfico por lo general se caracteriza por estar muy atomizado con modelos familiares por lo general de tipo paternalista. Las áreas de mejora en este apartado tienen que ver con la constitución de empresas basadas en la gestión participativa, aprovechando todo el conocimiento de la empresa. La implantación de sistemas de calidad favorece estos cambios en la medida que introduce la necesidad establecer pautas en relación con el liderazgo tales como el compromiso por escrito de su implicación o la participación en las revisiones del sistema.

La evolución a modelos de excelencia del tipo EFQM implican un mayor grado de compromiso por parte de la dirección la cual deberá ser sometida al proceso de autoevaluación en relación con su papel en la organización, su gestión de los recursos, los clientes, partners y la sociedad. Esto dicho así parece puede mover a la desconfianza por parte de los líderes no obstante el proceso es sumamente positivo en tanto que permite reflexionar sobre aspectos que de otra manera pudieran soslayarse e incluso ni plantearse en una gestión basada en el día a día, sin estrategias de gestión, visión a largo plazo ni valores explícitos.

En resumen, al menos dos áreas de mejora a considerar en relación con el liderazgo en teniendo en cuenta la situación actual del sector gráfico:

–          La propia formación de los líderes (formación de directivos, gestión de alianzas, nuevas tecnologías, gestión de cambios, gestión de recursos humanos y materiales,…)

–          Planificación estratégica (establecer estrategias a medio y largo plazo en función de la visión de la empresa más aún teniendo en cuenta los cambios acelerados que suceden en nuestro sector, por ejemplo el libro electrónico…

Estas son áreas de mejora generales, otras áreas de mejora son posibles y tienen que ver con situaciones particulares de las empresas. Lo importante es hacer el esfuerzo de determinarlas y realizar las actuaciones necesarias. El movimiento-cumplimiento implica la mejora y la mejora, el avance.

Áreas de mejora

“Área de mejora” es un concepto asociado a la mejora continua y por lo tanto a los sistemas de calidad y a los modelos de excelencia. El concepto es ampliamente utilizado en los modelos de excelencia para focalizar aquellos aspectos que salen peor valorados en la autoevaluación y que por lo tanto necesitan un tratamiento específico. En los sistemas de calidad basados en la ISO 9001 debe integrarse en la revisón del sistema y recogerse en los informes de la revisión por la dirección: “los resultados de la revisión deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con  la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos”. Las áreas de mejora marcan las actuaciones del plan de mejora de la calidad, centrando los problemas, las actuaciones para solucionarlos objetivos incluidos.

Ejemplos de áreas de mejora posibles en nuestras empresas gráficas pueden ser la implantación de sistemas más precisos de control en los procesos, la obtención de certificados que avalen las destrezas o el cumplimiento de normas, el establecimientos de planificaciones estratégicas que contemplen el posicionamiento de mercado ante los cambios en el entorno (puede incluir alianzas estratégicas o cambios de modelo productivo), etc.

RADAR (II) Componentes

Resultados (Result). Que conseguir

Lo que pretende conseguir la organización, lógicamente para conseguir la excelencia la organización establece la política de calidad en la cual recoge tanto la misión como la visión y a partir de ella establece los procesos junto con los objetivos que permitan su cumplimiento.

En la autoevaluación se mide lo que ya ha conseguido, el grado de consecución de los resultados en función de lo planificado. Si la planificación es correcta (planificación estratégica, planificación económica, planificación de la comunicación,…) y el despliegue adecuado los resultados se conseguirán en un alto grado de cumplimiento, mostrando tendencias sostenidas en el tiempo.

 Enfoque (Aproach). Como conseguirlo

A partir de la planificación efectuada la organización establece los procesos necesarios para conseguir los resultados previstos en relación con todos los grupos de interés.

En la autoevaluación se determina la capacidad esperada de cumplimiento de tales procesos en relación con lo planificado. Todos los procesos están subordinados al cumplimiento de lo planificado. El enfoque tiene en consideración las diferentes expectativas en juego, tratando de alinear los legítimos intereses tanto de la organización como de los diferentes grupos de interés.

Despliegue (Deployment). Puesta en práctica

A partir del enfoque, se despliegan los diferentes procesos. Cada proceso está alineado con el resto y es acorde con el enfoque y con la planificación efectuada, aportando la parte que le corresponda al cumplimiento de los resultados previstos.

En la autoevaluación se determina si el grado de implantación de los procesos es el adecuado en función del enfoque y su funcionamiento diario acorde con lo planificado, contribuyendo de manera sistemática a la consecución de los resultados.

Evaluación y Revisión (Assessment y Refinement). Control, análisis y ajustes

Se evalúa el enfoque y su despliegue mediante técnicas de medición y control que permitan obtener resultados objetivos del cumplimiento de objetivos y la contribución de los procesos a los resultados planificados.

En la autoevaluación se comprueban los indicadores asociados a los procesos así como cualquier aportación que permita determinar el funcionamiento del sistema en relación con los grupos de interés.

A partir de estos resultados, se establecen los ajustes necesarios para conseguir la mejora (reajustando la planificación, el enfoque, reformando los procesos o sus interrelaciones, estableciendo nuevos procesos, estableciendo sistemas de medición y control más precisos o que recojan aspectos no tratados, etc.

RADAR (I)

El esquema RADAR o lógica RADAR (en castellano REDER) es la metodología de mejora continua utilizada en el modelo de excelencia EFQM. El acrónimo se corresponde con los siguientes conceptos: Resultados (Result), enfoque (Aproach), Despliegue (Deployment) y Evaluación y Revisión (Assessment y Refinement).

Este modelo está basado en el ciclo PDCA:

Determinar los resultados a lograr: Plan

Desarrollar el enfoque: Do

Comprobar como se realiza despliegue de enfoque: Check

Evaluar y refinar el modelo en función de los resultados: Act

 El esquema RADAR permite establece un mecanismo de asignación de puntuación de acuerdo a una batería de preguntas relacionadas con los nueve criterios que conforman el modelo, permitiendo determinar el estado del sistema de gestión de la calidad, los puntos fuertes y las áreas de mejora.