Gestión de empresa

Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 2. Clientes externos

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Los clientes externos (para diferenciarlos de los clientes internos a los cuales habrá que dedicar una entrada) son aquellos que contratan los servicios de nuestra empresa.

Aparentemente es el grupo de interés más claro y probablemente definido. No por ello la empresa puede dejar de reflexionar continuamente sobre esta pieza clave en su supervivencia. Y digo esto porque nos encontramos que, o bien a pesar de lo dicho este grupo no está bien definido y segmentado, o bien aún estándolo no se han establecido los mecanismos de obtención de información necesarios para determinar sus necesidades y expectativas y por lo tanto su evolución.

¿Si su importancia es tal, porqué no se analiza en profundidad?

Cierto que a través del departamento comercial llegan datos que pueden estar más o menos recogidos (ficha de cliente) y que son analizados con mayor o menor profundidad (reuniones de comerciales), no obstante la información que se trabaja es por lo general comercial (pedidos), puntual y a corto plazo (quiero esto para ayer), y en mayor o menor medida subjetiva (interpretada por el comercial). Con esto no queremos decir que tal información sea mala o incorrecta. Esta información es de extraordinario interés pero debe ser complementada con otros datos (evolución del sector en que se mueve nuestro cliente a partir de publicaciones sectoriales), encuestas generales tipo ómnibus o encuestas particulares entre las que se incluyen las propias, etc.

Además la información recogida no debe limitarse a ser archivada como ocurre en buena parte de los casos sino que debe ser analizada al más alto nivel con el objeto no solo de mantener nuestros clientes satisfechos, sino de detectar clientes potenciales y evolución del mercado.

En el momento actual los clientes tradicionales del sector gráfico encuentran otras vías de comunicación alternativas a aquellas basadas en papel, lo que se traduce en pérdida de mercado, tanto más acusada cuanto más capacidad de sustitución tengan estas vías alternativas (léase internet, tablets, smartphones,…). La reacción del empresario gráfico en algunas ocasiones se basa en el adagio “zapatero a tus zapatos” en una posición de enroque que nada bueno puede traer pero que puede permitirle resistir más o menos tiempo en función del tipo de producto-servicio ofertado y en otras ocasiones puede implicar el riesgo de enfrentar esta realidad con movimientos de adaptación (adquisición de empresas complementarias, alianzas,…). El riesgo es alto pero puede suponer la supervivencia (en definitiva evitar la denominada Miopía del Marketing término acuñado por Thoeodore Levitt en los años 60 para referirse  al hecho de que ciertas empresas basan sus decisiones en productos más que en las necesidades que satisface ese producto, en nuestro caso información y conocimiento.

Es necesario por lo tanto que la empresa gráfica habilite mecanismos para conocer a su cliente externo y de esta manera redefina sus procesos, cree otros nuevos, establezca alianzas o se posicione en el mercado de tal manera que dé cumplida respuesta a sus necesidades y expectativas (en el caso de que nos ocupa en relación no con el producto impreso sino como solucionador de problemas en relación con información y conocimiento.)

Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 1: accionistas

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Ya en este blog se han dedicado en exclusiva dos entradas a este particular sujeto (véase “Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Grupos de interés. 12 febrero 2010” y “Ponencia sobre calidad en artes gráficas en Madrid (COMUNICARTE – IES PUERTA BONITA), la gestión de calidad, hoy. 9ª parte  21 de septiembre de  2011   13   ÁREAS DE MEJORA, HOY (5) Grupos de interés” así como múltiples referencias en varias entradas.

De lo dicho se deduce la importancia que concedemos a tales grupos y su potencial o real influencia en la organización. Hoy queremos reflexionar en relación con los particulares grupos de interés que podemos encontrar en relación con la industria gráfica con la intención de aportar un poco de luz en relación a los cambios en los cuales no hallamos inmersos.

Por industria gráfica se viene entendiendo tradicionalmente un conjunto heterogéneo de empresas que ejerce su actividad en torno al producto impreso. Como quiera que el producto impreso se está viendo seriamente cuestionado por diferentes alternativas tecnológicas, la industria gráfica se halla en un “sin vivir”, un “no sé qué” un “qué se yo” que la sume en una tremenda indecisión agudizada por la crisis de caballo que es genérica, y con visos de reconvertirse en endémica, para todas las industrias y para la sociedad en general.

Como quiera que algunas empresas de nuestra industria requieren maquinaria y tecnología compleja, el asunto se complica más aun si se tiene en cuenta que el grifo del crédito se ha cortado (en aquellos que a pesar de todo quieran seguir invirtiendo) y que la amortización establecida para el pago de maquinaria se ve afectada por la merma de ingresos 8para aquellos con obligaciones de pago).

La definición de los grupos de interés puede ayudar a aclarar ligeramente el panorama en cuanto que permite determinar con mayor claridad la estrategia a medio y largo plazo a seguir.

Accionistas:

En la mayor parte de las empresas gráficas los principales accionistas son los dueños dado el carácter familiar de buena parte de ellas. Según qué tipos de empresas el capital invertido puede ser muy importante (un estudio de diseño gráfico no requiere mucha inversión, no así una imprenta por pequeña que esa sea). Como es lógico el accionista esperará un retorno sobre la inversión acorde con las expectativas que puede generar el mercado (¿Qué rentas le produciría ese capital si lo tuviera invertido en un producto estable y seguro digamos letras o bonos del tesoro?) a esto habría de añadírsele el factor esfuerzo en aquellos casos en que el o los accionistas dirigen la empresa (en buena parte de los casos como hemos comentado y que se puede resolver con un sueldo asignado en función del cargo), el riesgo (de perder en el envite) y la responsabilidad (indirectamente adquirida, en relación con la plantilla de trabajadores y el mantenimiento de su puesto de trabajo).

El accionista puede renunciar a su parte del beneficio (basado en los puntos anteriormente mencionados) si considera que éste es necesario para la supervivencia de la empresa en el corto plazo (nunca a largo plazo, no sería viable) como está ocurriendo en estos momentos (dado el carácter familiar de muchas de nuestras empresas gráficas). Bien es cierto que esta situación es menos plausible en el caso en el cual la gestión está separada de la propiedad y los accionistas (grandes empresas o empresas integradas en grupos).

El lógico interés de los accionistas es que la empresa produzca beneficios (cuantos más mejor), mantenga un crecimiento continuado (cuanto más mejor). La actuación de la empresa pasa por fidelizarlos teniendo en cuenta que depende financieramente de éstos. La fidelización implica planificación estratégica a largo plazo. Esta planificación incluye el análisis y toma de posición ante las tecnologías emergentes que pueden suponer una erosión del mercado tradicional, esto es, impresión digital tiradas cortas, impresión digital dato variable, publicación electrónica (internet, tablets, smartphones), servicios integrales,..lo cual puede implicar alianzas con sectores convergentes del campo de la comunicación y tecnología electrónica.

“Juran reloaded”. ¿Puede contribuir en algo la gestión de la calidad para salir de esta crisis?

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Juran es conocido por la implantación y aplicación del principio de Pareto “the vital few and the trivial many” en la gestión de la calidad y por lo los principios de gestión recogidos en la denominada trilogía de la calidad o trilogía de Juran.

La aplicación del principio de Pareto y la obtención de los diagramas de Pareto como herramientas de análisis y establecimiento de prioridades no se utiliza en muchas industrias gráficas. Lógicamente para llegar a esta fase de análisis es necesario haber establecido un mecanismo eficiente de recogida de información (mecanismo básico en cualquier sistema de calidad). La aplicación de la herramienta a partir de los datos es de suma sencillez y solo se requiere una herramienta de cálculo de propósito general (por ejemplo Excel). Su aplicación regular incide claramente en la mejora continua, permitiendo determinar claramente las causas principales (20%) de defectos, errores, consumos y gastos (80%) lo cual permitiría establecer acciones de mejora muy eficaces (aspecto de interés en los tiempos que corren). Véase en relación (Las siete herramientas de la calidad. Diagramas de Pareto. 19 enero 2010).

La trilogía se basa en la gestión a partir de la planificación (plan de PDCA), el control (check de PDCA) y la mejora continua (act de PDCA). Nos falta el do pero se da por entendido en cuanto a fase a caballo entre la planificación.

  1. Planificación

La planificación hace referencia al conjunto de actividades que tiene por objetivo establecer los procesos con el fin de obtener un determinado resultado. Estos procesos son de todo tipo y condición: creativos, productivos, de organización, de relaciones,…asignando tiempos, espacios, capitales… Podemos determinar distintos tipos de planificación en cuanto al tiempo (a corto, medio y largo plazo) o a la especialización (de departamento, de sección, estratégica) o de importancia (de tarea, actividad, proceso, de sistema). En la planificación radica en buena medida el éxito de una organización…o el fracaso ¿Cuántas industrias gráficas están pasando un mal momento ahora debido a una mala planificación estratégica que incluía la compra de máquinas?

  1. Control

El control también debe ser planificado. Los datos deben de fluir de una manera natural y sin comprometer el funcionamiento de los procesos. Los datos parten de los hechos y sirven para describirlos y por lo tanto son muy relevantes. No se controla a los trabajadores se controlan los procesos. En la industria gráfica operan muchos procesos y buena parte de ellos trascurren en paralelo, se solapan,…

Dada la creciente digitalización del sector los datos se pueden obtener de manera automática y sin interferencias en la ejecución. Buena parte de los dispositivos de control se han ido incorporando en las máquinas no solo obteniendo los datos sino que sirven de base a los mecanismos de autocontrol permitiendo ajustes automáticos sin intervención del operario.

  1. Mejora continua

Los datos por sí mismo no aportan nada si estos no son tratados y analizados. Bien es cierto que en los sistemas automatizados los datos sirven para realizar los autoajustes basados en referencias dadas (tendencia clara en el avance tecnológico actual). Si descartamos esta tendencia de autocontrol quedan aun muchos datos posibles a tratar lo cual permitirá el análisis y la mejora continua. Uno de los principales defectos en los sistemas de calidad poco comprometidos es,  precisamente, que a pesar de que se recogen datos (obligación dada de generar indicadores de desempeño y resultado), éstos no se analizan con la profundidad debida para obtener resultados reales (aunque también existe la obligación de establecer planes de mejora y recogidos en los informes de revisión correspondientes). He aquí una oportunidad de mejora.

¿Puede contribuir la gestión de la calidad en algo para salir de la actual crisis? “Deming reloaded”.

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William Edwards Deming en su libro  “Out of the crisis” (1982–1986), presentaba una batería de principios que bien merece la pena analizar de nuevo desde la perspectiva actual:

  1. Constancia en la mejora de los productos y servicios. La constancia en la mejora afecta positivamente a la  competitividad y ésta permite el mantenimiento del negocio y el mantenimiento o incremento de puestos de trabajo (mejora continua).
  2. Cooperación entre empleados, clientes y proveedores. En general entre todos aquellos relacionados con la organización -grupos de interés-(relaciones de beneficio mutuo).
  3. Mejora continua de los procesos y gestión de la calidad en todas las áreas de la organización (mejora continua).
  4. Búsqueda de la reducción de los costes totales en el largo plazo. Relación de largo plazo basada en la lealtad y la confianza con los proveedores (costes de calidad-costes de no calidad)
  5. Mejora continua de los sistemas de producción, los servicios prestados y en todas las actividades (mejora continua)
  6. Formación en destrezas y habilidades de todos los empleados -capacitación- (formación continua).
  7. Fomento del liderazgo. El líder como modelo a seguir no como supervisor a evitar (liderazgo efectivo).
  8. Relaciones basadas en la confianza. Con todos y entre todos (cooperación).
  9. Fomento de las relaciones interdepartamentales. Evitar la competencia interna estableciendo un sistema de cooperación entre los componentes de la organización (cooperación).
  10. Basar la mejora en la gestión efectiva y eficiente más que en la imposición de metas inalcanzables y  llamadas al cumplimiento (compromiso).
  11. Evitar la gestión por objetivos y el cumplimiento de cuotas (compromiso).
  12. Evitar sistemas de evaluación de los trabajadores basados en cumplimiento de objetivos. Establecer alternativas que no fomente la rivalidad (compromiso)
  13. Formación continua y en todos los niveles (formación continua).
  14. Implicación de toda la organización en la mejora (compromiso).

Pudiera ser de interés reflexionar sobre estos puntos de nuevo.

Ponencia sobre calidad en artes gráficas en Madrid (COMUNICARTE – IES PUERTA BONITA), la gestión de calidad, hoy. 10ª parte y última de esta serie

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 ÁREAS DE MEJORA, HOY (6)

Procesos

Los procesos están en la base de cualquier certificación de calidad, si bien con mayor peso (certificación ISO) o con menor (EFQM). El caso es que éstos se constituyen en la molécula básica del  funcionamiento de la organización.
Ya venimos comentando en diferentes entradas la necesidad imperiosa de determinar claramente los procesos, dada la dificultad de definirlos
expresamente, la misma definición de proceso en ocasiones se aplica a un conjunto de actividades sencillas  y en otras a una agrupación de procesos conformando un macroproceso.

Proceso de tratamiento de imágenes > proceso de preimpresión > proceso gráfico

Lo importante es que en la empresa todos sus trabajadores lo tengan claro y esté definido claramente todos los elementos de entrada, tratamiento y salida así como sus correspondientes controles.

Gestión:

Propietarios.

En relación con lo anterior unos de los aspectos esenciales y no claramente definido en ocasiones, es la cuestión del propietario. Este concepto que implicas posesión no parece muy acertado pero desde luego es muy descriptivo, en realidad se trata de determinar claramente (mejor por escrito) quien es el responsable del funcionamiento de un proceso dado. Su función es de supervisión, control y liderazgo ante cambios. El hecho de que haya un propietario evita la dispersión de responsabilidades propiciando cauces para la mejora. Por lo general se observa en nuestro sector una tendencia clara a establecer procesos en función de la estructura tradicional basada en los correspondientes departamentos o secciones de nuestras empresas, siendo en este caso el propietario del proceso en responsable de departamento o de área. Esto implica cargar con una responsabilidad más a este responsable, responsabilidad que quede encubierta junto con el resto de responsabilidades que ya poseía.

La alternativa es delegar esa responsabilidad en otro miembro del equipo con participación directa en el proceso, lo cual, debiera suponer para los trabajadores un cierto reconocimiento y estableciendo un centro de gravedad más bajo con respecto a los habituales

Control y análisis.

Otro aspecto a destacar en relación con los procesos es la necesidad de controlarlos. Bien es cierto que es una de las medidas que se toman en la fases de desarrollo e implantación, cuando asociados a los procesos se establecen los registros convenientes y con los datos obtenidos se alimentan los indicadores de proceso.

Ahora bien, el control debe ir acompañado del análisis correspondiente y se constata que esto no siempre sucede. En la actualidad debida a esta obligación normativa, se obtiene una gran cantidad de información (que hay que ir ajustando a medida que pasa el tiempo: no toda la información obtenida es relevante) pero esta información no siempre es analizada con la profundidad requerida (si es cierto que llega a la revisión por la dirección pero el análisis debe realizarse primero por aquellos que están operando esos procesos, para posteriormente tratarse a nivel de departamento o sección y solo entonces presentar los  resultados del análisis a dirección por medio del responsable de calidad, pero claro esto requiere tiempo…).

La idea que subyace es que este tiempo dedicado al análisis es tiempo ganado en mejora continua y las conclusiones obtenidas pueden ser relevantes para la mejora de los procesos y por lo tanto positivo para la marcha de la organización.

Cierto que este análisis lo puede realizar el responsable de calidad “que para eso le pagan” pero no cuela: el responsable solo aporta su propia visión la cual puede estar errada o perder algún punto de interés y además esta postura ahonda en la falta de interés de los trabajadores por el sistema de calidad al no disponer de cauces de participación.

Ponencia sobre calidad en artes gráficas en Madrid (COMUNICARTE – IES PUERTA BONITA), la gestión de calidad, hoy. 9ª parte

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 ÁREAS DE MEJORA, HOY (5)

Grupos de interés

Ya se ha comentado en anteriores entradas de este blob la importancia de definir claramente los grupos de interés, entendiendo estos como aquellos grupos de individuos que están vinculados directamente o indirectamente, consciente o inconscientemente a nuestra organización. La definición de estos grupos es clave dado que su influencia es importante en el devenir diario y puede llegar a ser extraordinaria según qué condiciones se presenten.

Establecimiento
de los  grupos de interés. Todas las empresa tiene grupos de interés comunes que pueden ser definidos perfectamente (en la antigua terminología los clientes era el único grupo de interés a destacar), otros grupos deben ser clasificados como grupos de interés  (los proveedores tradicionalmente no ha sido un grupo de interés más bien alguien a quien exigir,…). Otros grupos de interés son más específicos en función del particular sector empresarial (al sector gráfico le interesa seguir como grupo de interés las empresas de comunicación e informática dados los especiales vínculos potenciales dado el devenir de este sector).

Recogida de información. La recogida de información debe organizarse de tal manera que sea objetiva y acumulable permitiendo así no solo describir la situación actual sino la futura. Los indicadores obtenidos apoyan la implementación de la estrategia en relación con tales grupos.

Necesidades y expectativas.
Las actuaciones en relación con los grupos de interés pasan por determinar, a partir de los contactos regulares que habrá que establecer y de la información recogida por otros canales, las necesidades y expectativas de tales grupos. Los esfuerzos deben encaminarse a la satisfacción en la medida de lo posible (puede haber intereses contrapuestos entre grupos de interés o suponer un alto costo difícil de asumir). No obstante se deben establecer actuaciones regulares en este sentido y que éstas sean percibidas
por tales grupos.

Ponencia sobre calidad en artes gráficas en Madrid (COMUNICARTE – IES PUERTA BONITA), la gestión de calidad, hoy. 8ª parte

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 ÁREAS DE MEJORA, HOY (4)

Recursos

Humanos y materiales. Los recursos establecen las condiciones mínimas del crecimiento presente y futuro. La conformidad con los requisitos del producto o servicio es afectada por la competencia del personal implicado en las actividades relacionadas con dicho producto (o servicio), éste debe ser competente (educación, formación, habilidades y experiencia). Los requisitos mínimos de competencia se recogen en el perfil de puesto.

Las posibilidades de realización de cada empleado quedan recogidas en su ficha personal o currículum vitae que se actualiza periódicamente para contemplar, entre otras cosas, la formación regular contemplada en la norma.

La empresa debe determinar las necesidades de formación (bien porque disponga de un departamento de formación, bien previa petición de los trabajadores o durante la revisión del sistema de calidad por la dirección).

La respuesta a las necesidades de formación se deben recoger en un plan de formación, de carácter periódico y que contemple la evaluación de la eficacia de dicha formación. Deben mantenerse registros de las acciones formativas (en la ficha de personal o currículo). Asimismo, las características de los recursos materiales (en cuanto a grado de cumplimiento de unas especificaciones dadas) delimitan las características funcionales y de desempeño del producto final y por lo tanto del grado de cumplimiento de las especificaciones establecidas.

La inversión en los recursos ha de tener en cuenta:

La planificación estratégica. Lo  que la empresa pretende a medio y largo plazo. Los recursos humanos deben ser formados de acuerdo a dicha planificación.
Cuando se requieran nuevas contrataciones también se debe tener en cuenta el
posicionamiento deseado a largo plazo. Las inversiones en recursos materiales
de producción deben planificarse siguiendo la misma pauta teniendo en cuenta el alto precio a pagar por maquinaria o infraestructura en general.

Alianzas. Se enmarcan dentro de la planificación estratégica y se deben considerar cuidadosamente para evitar redundancias y conseguir sinergias.

La evolución tecnológica. Toda potencial mejora en la empresa debe considerar la evolución tecnológica como un factor crítico de éxito. La evolución tecnológica repercute en los recursos y los moldea. Estos
deben adaptarse y evolucionar al mismo ritmo.

Ponencia sobre calidad en artes gráficas en Madrid (COMUNICARTE – IES PUERTA BONITA), la gestión de calidad, hoy. 7ª parte

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 ÁREAS DE MEJORA, HOY (3)

 

Alianzas

El propio sector ofrece oportunidades de alianzas que van más allá de las que se vienen estableciendo tradicionalmente (siempre ha habido alianzas) basadas en oportunidades de mercado. El planteamiento consiste en buscar  concretar alianzas de forma estructurada y en todos los niveles. En un entorno de competición internacional tales alianzas deben ser consideradas estratégicas (aunque la empresa opere a nivel local, seguro que tiene competencia a nivel internacional).

En el sector:

Empresas complementarias: en colaboraciones verticales u horizontales. Las empresas del sector gráfico tienen un mix de oferta de producto y servicio que en aquellas que pretenden la supervivencia se escora cada vez más hacia el servicio (y no hay empresa que por si misma pueda ofrecer todos los servicios potenciales que puede demandar un cliente).

Alianzas internacionales: a nivel internacional está claro como va quedando configuada la competencia y si enlazamos con lo anterior podemos reflexionar sobre el hecho de que la fabricación de determinados productos se ha desplazado a tierras tan lejanas como China…por un coste menor.

Con proveedores: en la linea que vienen potenciando desde hace ya muchos años los sistemas de calidad al uso. El proveedor como socio estratégico con el cual hay que llegar a acuerdos beneficiosos para ambos (en investigación y desarrollo por ejemplo).

Con clientes: en un caso similar a los proveedores (nuestra empresa pasa  a ser proveedor del citado cliente). El hecho de tener una relación de alianza estratégica fomenta los lazos entre ambos lo que influye en la fidelización.

Integración del sector de la comunicación: téngase en cuenta este hecho al plantear las alianzas.

Ponencia sobre calidad en artes gráficas en Madrid (COMUNICARTE – IES PUERTA BONITA), la gestión de calidad, hoy. 6ª parte

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ÁREAS DE MEJORA, HOY (2)

Estrategias

La posición de la organización debe establecerse
espacial y temporalmente, estableciendo las coordenadas en relación con el universo que le rodea. Las estrategias deben establecerse tomando en consideración tales coordenadas.

Las referencias de posicionamiento en el entorno empresarial equivalentes a la longitud y latitud de las referencias geográficas serían la misión y la visión.

La misión (quien es la organización y lo que hace).
Combina el pasado y presente, transmite una imagen ante los grupos de interés y la sociedad en general. Alimenta las estrategias a corto plazo. Se corresponde con la máxima socrática “Conócete a ti mismo”.

Visión (lo que la organización quiere para el
futuro). Sustenta el porvenir. Se apoya y toma impulso en la misión alimentando la estrategia a largo plazo. Si seguimos con el símil filosófico ahora nos inclinamos por el pensamiento de Heráclito sintetizado en la máxima que se le atribuye “todo fluye”.

Investigación:

Y si estamos de acuerdo en que todo fluye se deben recopilar los datos precisos para tomar las decisiones en relación con tales estrategias.

¿Dónde?

Grupos de interés

Evolución de la sociedad

Actuaciones de la competencia

Por ejemplo…

Ponencia sobre calidad en artes gráficas en Madrid (COMUNICARTE – IES PUERTA BONITA), la gestión de calidad, hoy. 5ª parte 20 de julio 2011

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 ÁREAS DE MEJORA, HOY (1)

Recursos humanos

Mayor participación

Mediante grupos de mejora o mecanismos similares. La implicación de los trabajadores en la resolución de problemas mejora la motivación e incrementa el  interés en la marcha de la empresa. El trabajador se sinete valorado y partícipe.

            Formación continua

La formación continua es uno de los pilares actuales en las empresas modernas. La empresa necesita orientar la formación de sus trabajadores dados los cambios que ocurren en el entorno competitivo y de mercado; el trabajador debe tener claro que la formación continua es lo único que le puede mantener actualizado ante los cambios mencionados: ya no hay puestos de trabajo vitalicios. La formación continua se enmarca, por lo tanto, dentro de una estrategia win-win y por lo tanto la concienciación de las partes debe ser clara y la estrategia en relación con ella debidamente formalizada en planes de formación anuales.

            Recompensas y reconocimientos

Otro aspecto motivador en la línea de establecer un ambiente propicio en el que el trabajador se siente valorado y miembro activo de la empresa. Sin caer en el extremo de la competición por la competición, con establecimiento de objetivos prácticamente inalcanzables, pero si recompensando las actitudes positivas y los esfuerzos en favor de la empresa.