Herramientas de calidad

Lean management (VII) Defectos (Defects).

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Probablemente de los siete derroches asociados al Lean Management sea éste el más evidente en cuanto que la repercusión de sus efectos son claros en la gestión de la organización.

Definamos defectos como incumplimientos de las especificaciones de los productos, servicios, sistemas o personas incluso según sea el caso (Véase la entrada en este blog: “Definiciones. Especificaciones” del 5 enero 2010).

Los defectos suponen importantes cambios en la producción y ninguno bueno (para poder reemplazar los ítems defectuosos, cambios en el inventario (revisar lo ya producido que pertenece al mismo lote), cambios en la inspección (reinspección, cambios en las premisas o dispositivos), sustitución del producto (lo que implica incurrir en nuevos costes de materiales y producción)… con los consiguientes cambios en la cambios rentabilidad.

Los defectos se explicitan durante la producción o, más grave aún, una vez liberado el producto y dada su repercusión en la organización, tradicionalmente se han venido estableciendo mecanismos más exigentes de prevención y control en todas las actuaciones de calidad que se han establecido en las organizaciones, más aún si tenemos en cuenta que en determinados sectores (energía nuclear o industria aeroespacial por ejemplo) los defectos tienen un nivel mínimo de aceptación dada su repercusión social y económica.

La prevención permite determinar defectos potenciales previos a la producción (por ejemplo la aplicación del la metodología AMFE -Análisis Modal de Fallos y sus Efectos- a la cual dedicaremos alguna futura entrada)

El control implica un seguimiento durante la producción y las fases posteriores con el fin de detectar los defectos a ser posible cuando se producen con el fin de segregar los productos y determinar las causas (con el fin de eliminarlas).

Dependiendo del grado de exigencia el control puede llegar a ser del 100% (pongamos por ejemplo la producción de facsímiles) no obstante en nuestro sector, dada la cantidad de ítems producidos lo normal es aplicar el control estadístico de proceso (Véase las entradas en este blog: “Las siete herramientas de calidad” de enero 2010).

Lean management (VI) Movimientos internos incorrectos o inadecuados (Unnecesary / Excess motion).

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Este apartado hace referencia a los movimientos que se generan internamente en la organización, entre procesos y dentro de un mismo proceso.

Continuamente en la empresa se están moviendo documentos (ordenes de trabajo, procedimientos, instrucciones, registros…), se mueven materiales de producción (del transporte a almacenes, del almacén al taller,…), se mueven productos semielaborados entre procesos (archivos y pruebas en preimpresión, formas impresoras a impresión, pliegos impresos a encuadernación,…), se mueven los propios empleados para manejar las máquinas, para controlar los procesos y productos,…

Todo este movimiento interno se realiza de una determinada manera por lo general basada en usos y costumbres establecidos desde el inicio de la empresa. Por lo general sigue una lógica que en su momento pudo ser la adecuada pero que debe ser repensada ante cada nueva situación de progreso (incorporación de nuevos procesos o maquinas, desaparición de procesos o maquinaria obsoleta por ejemplo) más teniendo en cuenta la resistencia al cambio de los mismos trabajadores.

El mantenimiento de movimientos inadecuados implica una clara pérdida de productividad en cuanto que puede suponer retrasos en entregas, pérdidas de materiales, potenciales averías en las máquinas, errores en el seguimiento e incluso problemas de salud en los trabajadores (accidentes o desarrollo de enfermedades profesionales).

Lean management (V) Stocks incorrectos (Discrepant Inventory).

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Diariamente en cualquier empresa, más aún si es industrial como podemos definir la mayoría de las empresas del sector gráfico, entran, salen y se mueven distintos materiales de producción y productos acabados. Mientras los materiales de producción esperan para su utilización en la producción o los productos acabados esperan para su envío a los clientes (productos acabados) estos se almacenan en las propias instalaciones.

Es imprescindible llevar cuenta de los ítems que entran (dándolos de alta en el inventario), los que permanecen en los almacenes, los que se pierden en los procesos productivos (por mermas o desperfectos) y los que salen (dándolos la correspondiente baja).

Los errores en el inventario de los ítems pueden ser debidos a altas incorrectas en la entrada (de más o de menos), a la pérdida de material no consignado convenientemente en su utilización (mermas y desperdicios incorrectamente computados en el proceso) o a salidas incorrectas (de más o de menos).

En una pequeña empresa puede bastar una hoja de cálculo para realizar tal tarea junto con sencillas instrucciones de trabajo de realización de inventario, en las medianas y,  más aún, en las grandes empresas es necesario implantar sistemas de gestión experta con software dedicado y establecer los procedimientos oportunos.

Un incorrecto inventario puede suponer pérdidas por paradas dada la falta de materiales de producción, reprocesado por lo incumplimiento de la producción planificada, sobreproducción y por lo tanto pérdida de materiales no previstos, exceso de mermas y desperdicios… y por lo tanto reducción de la productividad.

Lean management (III) Exceso de producción (Overproduction).

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El exceso de producción ocurre cuando se utilizan más recursos de los necesarios para la producción contratada. Este es un hecho habitual en la industria gráfica dado que se ha de tener en cuenta en la planificación las mermas y desperdicios ocasionados en los diferentes procesos que intervienen para la producción.

Así en la impresión se pierde un número de pliegos en las operaciones de registro y entonación hasta la obtención del pliego OK, parte de las innovaciones en las mejoras de las prensas van encaminadas en la reducción de estas mermas que en según que casos pueden suponer hasta un 25% de la producción. El hecho de que estas mermas habitualmente se incluyan en la facturación al cliente no encaja con la creciente exigencia de los clientes de pagar por lo que realmente reciben.

A lo largo de la producción pueden suceder situaciones en las cuales los pliegos impresos no cubran las condiciones de exigencia de calidad (registro, color, motas,…) por lo que tales pliegos deberán ser retirados y tratados como desperdicios. En ciertas prensas con control automatizado estos pliegos defectuosos son retirados automáticamente lo cual garantiza toda la producción y evita reprocesado posterior pero no la sobreproducción para sustituir los pliegos malos.

Similares hechos ocurren con la postimpresión y los manipulados (en su caso) por lo que la producción se debe incrementar contando con las mermas previstas que se generan en estos procesos.

La sobreproducción generada para evitar las mermas y desperdicios descritos supone un incremento de costes en materiales, horas de trabajo, almacenado, movimientos internos, etc. que a la postre no podrá ser cargado al cliente final (no todo) y que independientemente de ello implica una organización del trabajo no adecuada en cuanto que parte de la base de la resignación consentida (“como esto ocurre y nos ocurre todos y es muy difícil de evitar, procuremos cargarlo al cliente”).

No cabe duda que hay un gran recorrido hacia la mejora en este apartado.

Lean management (I)

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En usual encontrar en la literatura relacionada con la calidad y con la gestión empresarial en general, la referencia al Lean Management o Lean Production System. Esta filosofía de gestión de empresa, que se apoya en buena media en distintos desarrollos propios de la gestión de la calidad, apareció nombrada como tal a finales de los años 80 por John Krafcik, por aquellos tiempos ingeniero de calidad en Toyota.

El Lean Production System es heredero de los sistemas de gestión japoneses, más concretamente al sistema de producción de Toyota (“Toyota Production System TPS), que rápidamente pasó a ser el mayor fabricante mundial de automóviles.

La expresión como tal no se traduce al español ya que su traducción literal sería “gestión esbelta” o “gestión magra”, no obstante tal traducción describe con precisión la intención de la misma: se trata de eliminar lo que sobra.

La idea que subyace es que las empresas a medida que crecen van acumulando toxinas (desperdicios, malas prácticas, hábitos incorrectos) que ralentizan su evolución que en menor de los casos supone pérdida de competitividad y que en los casos graves pueden suponer una clara desventaja con respecto a la competencia.

Calidad en tiempos de crisis. Sistemas informatizados de gestión de la calidad II. Open PYME

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Buscando ilustrar el apartado relacionado con la gestión de la tecnología (del capítulo dedicado a EFQM) del libro sobre gestión de la calidad en la industria gráfica que publicaré el año que viene, he llegado hasta una página Web de la universidad de la Laguna  http://openpyme.osl.ull.es/ que complementa perfectamente lo que hemos comentado en la anterior entrada y que proporciona una impresionante cantidad de herramientas libres para la gestión empresarial.

En esta página se  encuentran, de forma muy estructurada, un conjunto de herramientas catalogadas en función de su funcionalidad y que, con la debida dedicación de tiempo en implementación y aprendizaje, pueden emplearse para desarrollar una gestión efectiva apoyada en tecnologías de la información y comunicación.

Cuidado! Esto no significa que se pueda implantar alegremente sin considerar la ayuda de expertos, más aún teniendo en cuenta que se ven afectadas todas las funciones de la empresa. Por lo pronto estas herramientas se desarrollan para la pequeñas y medianas empresas (PYMES) dado que las grandes organizaciones necesitan lo que venimos denominando “trajes a medida”. También existen soluciones expertas para la pequeña y mediana empresa basadas en modelos estándar. En todo caso, la dificultad estriba en la comunicación efectiva y eficiente entre los módulos en los que se configura el sistema.

Por lo que respecta a la gestión de la calidad, módulos de interés son: de gestión documental (DMS), Gestión de proyectos, software colaborativo (Groupware) y de recursos empresariales (ERP).

Calidad en tiempos de crisis. Certificación de procesos (II). Certificación de impresión

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La segunda certificación de procesos más conocida en el sector gráfico es la certificación FOGRA de impresión (al menos en Europa)  Process Standard Offset [PSO] certification based on ISO 12647.

FOGRA es un referente en la industria grafica a nivel mundial y, lógicamente su aval en lo que respecta a la impresión, es una garantía lo suficientemente interesante para que muchos impresores opten por tal certificación.

Tal certificación se basa en los requisitos establecidos en la norma 12647 y el proceso de certificación consiste en realizar que la empresa que opte al certificado realice una serie de trabajos siguiendo las directrices marcadas de tal manera que como resultado del proceso se obtengan una serie de muestras determinadas con el fin de que puedan ser valoradas en FOGRA de acuerdo a los parámetros normativos.

El proceso se realiza mediante socios colaboradores si bien el análisis lo realiza FOGRA en sus instalaciones.

Si la valoración es positiva y las muestras se hallan dentro de los rangos de tolerancia se obtiene un certificado que debe ser renovado a los dos años aunque se realiza una valoración intermedia anual para comprobar el mantenimiento.

Ciertamente este tipo de certificación u otras similares avaladas por institutos prestigiosos en el sector introduce un factor importante de compromiso y mejora. La certificación en sí no garantiza la excelencia en cuanto que se basa en una evaluación puntual que todo el mundo está interesado en que salga positiva (el intermediario, FOGRA y el aspirante a certificarse) y que por lo tanto la certificación puede ser el resultado de un esfuerzo puntual y no de una actuación constante.

Es la empresa la que, a partir de las directrices indicadas y la formación de los empleados, debe sacar el verdadero partido a la certificación (la certificación solo garantiza que se pueda cumplir con la norma 12647, la cual es, al fin y al cabo, una norma consensuada de mínimos) yendo más allá en el camino de la excelencia.

El listado de compañías certificadas se halla en la página http://www.psoinsider.de      A continuación detallamos, en la línea de difundir las buenas práctica en nuestro sector,  las empresas gráficas en España listadas en dicha página que se hallan certificadas en PSO  a fecha de esta entrada (siete en total):

Artes Gráficas Palermo S.L.
Avenida de la Técnica, 7 Pol. Ind. Santa Ana
28529 Rivas (Madrid)
Spain

Dilograf
C/Cromo 17-19
08940 Cornellà de Llobregat, Barcelona
Spain

Graficas Aga, S.L.
Herreros, 46
28906 Getafe (Madrid)
Spain

Graficas Ezquerro
C/ Ramal, n°1
31580 Lodosa (NAVARRA)
Spain

NOVOPRINT,S.A
Energia, 53
08740 St. Andreu de la Barca
Spain

Pentagraf Impresores, s.l.
Ctra. Real de Madrid, 75
46469 Beniparrell (Valencia)
Spain

Tompla Industria Internacional del Sobre
ctra. de Daganzo, km.3
28806 Alcalá de Henares, Madrid

Calidad en tiempos de crisis. Aplicación de herramientas (o de cómo obtener algunas lecciones del Mundial de Fútbol)

jesús garcía jiménez Deja un comentario

La ocasión la pintan calva. Yo no soy muy futbolero, pero que duda cabe que un evento de las características que hemos vivido atrae la atención incluso de los más tibios en el seguimiento de este deporte (aunque hay que recordar que hay más deportes, claro está).

No se trata de analizar aquí el juego de las selecciones (aunque por curiosidad he estado leyendo algunos post que han suscitados los artículos aparecidos en prensa  en relación con la final y he llegado (al menos) a dos conclusiones:  1- la falta de formación acompañada de desfachatez de algunos de los perpetradores de comentarios (literalmente no saben escribir ni expresarse y aparentemente no les avergüenza tan lamentable situación) y  2- que todo, absolutamente todo, es defendible, la mirada a cualquier evento tiene infinitas facetas, tantas como observadores, lo cual no es nada nuevo pero siempre sorprendente).

Lo que yo quiero tratar hoy es, precisamente un hecho de debate que se ha generado durante, y tras el mundial, y que ser repite a lo largo de desarrollo de las ligas y las diferentes competiciones…y que tiene que ver con el título de la entrada: aplicación de las herramientas.

Lo cierto es que se viene criticando a la FIFA el no uso de las tecnologías que ayudaran a los árbitros en la toma de decisiones.

El fútbol puede que sea uno de los deportes donde menos se recurra a estas herramientas: en el tenis se dispone del denominado “ojo de halcón” para determinar el bote de la bola, en el atletismo, ciclismo, motociclismo y otros deportes de velocidad se dispone de la “foto Finish” para determinar al ganador…

En el fútbol sería fácil formalizar la utilización de la consulta a las imágenes de la repetición en jugadas dudosas o la utilización de sensores para determinar algo tan sencillo como que el balón sobrepasado la línea de meta. Ciertamente en la actualidad, todo queda en manos del control subjetivo de árbitro. Y ahí es donde yo quería llegar, habiendo posibilidades de control objetivo ¿porqué no utilizarlas?

Llevado al plano empresarial ya hemos introducido alguna que otra entrada sobre el control de los procesos basados en la tecnología. Hoy en día se disponen de herramientas suficientes para establecer un control objetivo sobre el desarrollo y el resultado de los procesos quitando responsabilidad al trabajador en cuanto a que su control subjetivo pueda introducir variables que supongan el incumplimiento de los requisitos y por ende no satisfaciendo las necesidades del cliente. Tal vez el control subjetivo de los árbitros en un juego como el fútbol es la sal del propio juego, lo que permite debates inacabables muy ventajosos a todas luces para los intereses de las organizaciones implicadas (uno de los argumentos desplegados en los análisis) pero en la industria el control debe establecerse de manera objetiva, las herramientas existen.

Tormenta de ideas (Brainstorming)

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Herramienta de creatividad en grupo (ver anterior entrada), también traducida con menos acierto como “lluvia de ideas”, se aplica a la resolución de problemas o a la obtención de potenciales mejoras. Esta técnica proporciona una gran cantidad de ideas que requerirán posterior selección. Se potencia la generación de ideas frente a su supuesta eficacia.

Esta técnica, aplicada en su origen en publicidad (Osborn, BBDO, 1953), se ha extendido a otros sectores y se utiliza frecuentemente y con cierto éxito en la resolución de problemas.

La  clave de esta técnica consiste en eliminar las inhibiciones que nos encontramos en las relaciones normales por lo que las ideas deben fluir con libertad sin entrar en consideración sobre “lo inteligente” que es la idea. Esto puede llevar a un nuevo enfoque que de otra manera sería imposible de conseguir. Como se puede apreciar tiene bastante que ver con lo que los surrealistas denominaron escritura automática (André Breton, Primer manifiesto, 1924) y que es la base de su movimiento.

Las reglas básicas son:

1. Establecimiento del objetivo

2. Decir libremente lo primero que se ocurra sin restricciones

3. No se admiten críticas en el grupo

4. Se busca más la cantidad de ideas que su efectividad

5. El esfuerzo de producir ideas es común

6. Todas las ideas se recogen, sin comentarios

7. Todas las ideas se revisan y se comprueba que son entendidas

8. Terminada la sesión productiva, se valoran las ideas obtenidas

9. Ideas duplicadas se unifican

10. Ideas inapropiadas, se descartan

Grupos de mejora

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Los grupos de mejora son grupos de trabajo en equipo de entre 4 y 8 personas que tratan temas concretos. Estos temas se pueden corresponder con la resolución de determinados problemas detectados o con el planteamiento de mejoras en los procesos. Es aconsejable que los miembros del grupo participen de forma voluntaria y que se disponga de los tiempos y lugares para el adecuado desarrollo de la tarea. Las reuniones deben planificarse, estableciendo reuniones periódicas y un periodo máximo para la obtención de resultados.

Dependiendo de la tarea a realizar los miembros del grupo pueden pertenecer a un solo departamento o por el contrario pertenecer a distintos departamentos.

Es normal que los grupos de mejora se formen puntualmente para el objetivo definido por lo que una vez obtenidos los resultados y realizado el seguimiento oportuno el grupo se deshaga. Por otro lado, es posible establecer grupos de mejora permanentes si las tareas son continuadas.

El procedimiento de trabajo incluye las siguientes  acciones:

–          Delimitar el problema o la potencial mejora

–          Conocer los hechos relacionados y los factores de influencia

–          Presentar alternativas de solución

–          Analizar y seleccionar las alternativas más adecuadas

–          Evaluación del coste/beneficio de la alternativa que se presenta como solución

–          Determinar los indicadores de seguimiento de los resultados

–          Poner en marcha y realizar el seguimiento