Metodologías aplicadas de mejora. El método de las 5 S (V) Seiketsu (Estandarización)

Una vez que disponemos de un entorno de trabajo perfectamente ordenado, limpio y en el cual solo se hallan los elementos necesarios, se implementa la siguiente fase que consiste en normalización o estandarización (seiketsu).

Su función principal consiste en detectar irregularidades, hecho este que se ha simplificado tras las actuaciones previas.

La detección de anomalías se simplifica tanto que debe incluso operar, en buena parte de los casos, de forma inconsciente (si disponemos de un aparador con las herramientas necesarias asociadas a la tarea y tales herramientas están dispuestas con orden, con su ubicación prefijada de antemano, es posible detectar la ausencia de una herramienta de forma visual y de manera prácticamente inconsciente).

Lógicamente esta etapa debe fundamentarse sobre las etapas precedentes siendo así que su cumplimiento continuado refuerce la clasificación, el orden y la limpieza (observemos su parentesco con acciones de mejora continua).

Aspectos a destacar relacionados son:

  • La formación de los trabajadores en la estandarización y en la lógica del proceso así como las ventajas asociadas.
  • Plantear actuaciones basadas en el control visual (cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa).

Metodologías aplicadas de mejora. El método de las 5 S (II) Seiri (Clasificación)

La primera ese se corresponde con la palabra japonesa Seiri, que se traduce en español como clasificación.

 Aunque cada uno de los conceptos se puede aplicar por separado dado que se corresponden con prácticas lógicas a desarrollar en cualquier entorno, al aplicarse en la industria se establece una correspondencia metodológica en la cual, precisamente, la clasificación sería la primera etapa.

 Se parte de una situación dada en la cual se dispone de un entorno de trabajo, donde se encuentran distintos elementos, heterogéneos  tales como máquinas, materiales de producción, materiales complementarios, herramientas, documentos, etc.

Si no existe una metodología específica de control y uso, estos elementos se encontrarán desperdigados, desubicados, por lo que a veces no se encontrarán cuando sean necesarios y en otras ocasiones se hallarán en el entorno (nadie tendrá claro cuál es la razón) sin ser necesarios.

Por lo tanto para determinar la optimización de todo el entorno de trabajo (el objetivo de las 5S) la primera fase debe consistir en clasificar tales elementos, determinando su ubicación y su uso.

Tras esta primera y aparentemente sencilla acción, en las mayoría de los casos, puede sorprender la cantidad de materiales innecesarios que pueden estar disponibles en el entorno y por lo tanto estorbando y los necesarios no disponibles y que por lo tanto suponen pérdidas de tiempo para localizarlos.

El resultado final de esta etapa será una lista de dispositivos y materiales que estarán clasificados según su grado de utilización, siendo los más críticos aquellos que se utilizan comúnmente (digamos diariamente) y que por lo tanto habrán de tenerse visibles y a mano, mientras aquellos dispositivos o materiales que se utilizan con menos frecuencia (no más de una vez al mes por ejemplo) se ubican, bien localizados por supuesto, en áreas de la empresa previstas donde no entorpezcan los movimientos diarios de los procesos.

Metodologías aplicadas de mejora. El método de las 5 S (I).

Iniciamos nueva serie, esta vez centrada en una metodología de gestión centrada en el entorno de trabajo que viene aplicándose con éxito en las más variadas empresas.

Se denomina de las 5 S porque cada una de estas eses es la inicial en japonés de los principios de la metodología.

Esto es:

  1. Serisi (Clasificación)
  2. Seiton (Orden)
  3. Seiso (Limpieza)
  4. Seiketsu (Normalización)
  5. Shitsuke (Mantener la disciplina)

Este método comenzó a  aplicarse en Toyota en la década de los 60 y poca duda puede haber con respecto a su contribución al crecimiento experimentado por esta marca desde esos años hasta el momento actual (por cierto, esta multinacional ha sufrido en estos últimos años ciertos problemas en relación con la calidad de sus productos, lo cual reafirma la necesidad del esfuerzo en la mejora continua).

El planteamiento básico es sencillo de entender hasta tal punto que los conceptos se definen por si solos (no obstante dedicaremos las próximas entradas a comentarlos uno a uno) y tal particular metodología se adapta como un guante al modo de ser oriental en el cual impera el orden y la disciplina.

La industria gráfica es propicia para la aplicación de la metodología que en principio solo requiere una fuerte disciplina en la implantación y en su seguimiento pero que no requiere particulares esfuerzos presupuestarios (todo lo contrario). Las características propias de nuestros entornos productivos, en los cuales encontramos múltiples entradas y salidas, materiales intermedios, materiales complementarios y cambios frecuentes dados los diferentes trabajos que se ejecutan diariamente implican efectos positivos rápidos al poco tiempo de la implantación con repercusión directa en la cuenta de resultados (disminución de errores y defectos, reducción de tiempos muertos, disminución de reclamaciones, aumento del grado de satisfacción en el trabajo… y en definitiva aumento de la productividad).

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Continuará…

En anteriores entradas hemos venido presentando una serie de herramientas de creatividad, tanto para la generación de nuevas ideas como para la resolución de problemas, que se están usando en las empresas más punteras e innovadoras y a las cuales se atribuyen éxitos ciertos en cuanto a sus resultados.

Estas herramientas no son las únicas,  habrá quien cuestione su importancia y su grado de utilización, no obstante como muestra baste un botón.

Lo que está claro es que en los tiempos que corren, las empresas necesitan de estos y otros recursos para mejorar sus procesos, para encontrar nuevas ideas, plantear innovaciones, para resolver problemas…

Paramos esta serie aquí con el fin de no ser excesivamente monotemáticos, más adelante, a medida que las circunstancias así lo requieran volveremos sobre aquellas herramientas que faltan en la lista expuesta. Su utilización de acuerdo a las circunstancias puede suponer un factor diferenciador lo suficientemente relevante para la empresa más si los tiempos actuales nos abocan a un futuro incierto que requiere altas dosis de adaptación.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la resolución de problemas> seis sombreros para pensar

Esta técnica la desarrolló el profesor Edward de Bono en su libro “Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management”. Edward de Bono, uno de los grandes gurús en el campo de la utilización creativa del pensamiento, es a su vez quien acuñó el término de pensamiento lateral en el libro “New Think: The Use of Lateral Thinking” en el cual elabora toda una teoría de resolución de problemas mediante el uso creativo del pensamiento.

A lo largo de su dilatada carrera profesional ha desarrollado una serie de metodologías basadas en este planteamiento. La técnica de los seis sombreros para pensar está basada en este enfoque.

Cada sombrero (imaginario) representa una manera de pensar específica al enfrentarse a un problema. Estas seis maneras son las siguientes:

  1.  El  “sombrero blanco” representa la neutralidad, la recopilación de datos
  2. El  “sombrero rojo” representa el sentimiento, la visceralidad sin lógica aparente
  3. El  “sombrero negro” representa el pesimismo, la lógica negativa
  4. El  “sombrero amarillo” representa el optimismo, la lógica positiva
  5. El  “sombrero  verde” representa la creatividad, nuevas ideas
  6. El  “sombrero azul representa el control y gestión del pensamiento

Como podemos apreciar el método, concretado en una especie de juego basado en el uso imaginario de unos sombreros de colores, plantea una secuencia estructurada de pensamiento para enfrentar un problema:

La técnica utilizada en grupo permite “sintonizar” la corriente de pensamientos posibles  de tal manera que se eviten los conflictos entre los participantes (imaginemos un participante utilizando el “sombrero rojo” es decir el sentimiento sin lógica tratando de alcanzar un acuerdo con otro utilizando el “sombrero negro” el pesimismo).

 La secuencia de enfrentar al problema sería:

Neutro: ¿Disponemos de toda la información? ¿Se requiere más?

Sentimiento: ¿Qué es lo primero que se nos ocurre a partir de los datos que disponemos? Nótese la relación de parentesco con el Brainstorming

Planteamiento pesimista: ¿Dónde están los defectos, los fallos, los puntos débiles?

Planteamiento optimista: ¿Dónde se hallan las virtudes, los logros, los puntos fuertes?

Creatividad: A la vista de lo expuesto… ahí van nuevas ideas

Control: recopilemos, reconsideremos  y extraigamos conclusiones

La técnica al igual que la mayoría de las técnicas que venimos describiendo es más efectiva cuando el grupo de trabajo se halla en torno a las 5-6 personas y lógicamente, requiere un moderador para indicar cuándo utilizar un sombrero u otro (es posible establecer secuencias distintas de utilización aunque la sesión siempre se debe comenzar y terminar con el sombrero azul).

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la generación de ideas> Método 6-3-5

Esta técnica es similar al Brainstorming en cuanto a concepción (generar una gran cantidad de ideas de la forma más libre posible y sin entrar en análisis durante el proceso de generación) pero con una mayor estructura en su ejecución.

Su nombre (6-3-5) hace referencia al número de participantes (6), el número de ideas a generar por periodo de tiempo (3) y el tiempo establecido (5).

Planteado el tema que requiera la generación de ideas, se reúnen 6 personas a las que se les proporciona lápiz y papel. Cada una de las personas deberá escribir 3 ideas que se le ocurran sobre tal tema en un tiempo de 5 minutos (por lo que la explicación de la idea debe ser concisa).

Transcurridos los cinco minutos, el papel de cada participante con sus ideas pasa a otro participante dándole un tiempo para que lea las ideas escritas por el compañero.

Tras las lecturas se repite el proceso, cada uno de los participantes redactando tres nuevas ideas bajo las ya escritas por el participante previo.

Si se agota el proceso (las hojas cambian seis veces de mano) cada uno de los participantes habrá redactado 18 ideas lo que proporciona un total de 118 ideas.

Una ventaja de este método es su sencillez ya que al estar muy estructurado se evita la dispersión y las divagaciones (posible problema en el Brainstorming), otra es que el método permite generar ideas a partir de las de otros sin que se disponga de tiempo de hacer un análisis crítico por lo que se evitan los aspectos negativos asociados a la exposición de las ideas propias (existe un cierto anonimato).

La principal desventaja radica del hecho de trabajar contrarreloj: algunos individuos soportan mal la presión y eso puede generar dificultades para obtener ideas realmente creativas.

La sesión total no deberá suponer más de una hora (media hora de generación de ideas + media hora de lectura de las ideas precedentes).

Evaluación:

En una segunda fase y al igual que en el Brainstorming y en la mayoría de estas técnicas, bien el propio grupo u otro equipo analiza las ideas aportadas.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la generación de ideas> Scamper

La palabra Scamper es un acrónimo que se forma a partir de las palabras inglesas:

  • Substitute     (Sustituir)
  • Combine       (Combinar)
  • Adapt             (Adaptar)
  • Modify           (Modificar)
  • Put on other uses     (Poner en otros usos, utilizar para otros usos)
  • Eliminate     (Eliminar)
  • Rearrange     (Reformular, recomponer)

En realidad es una lista de chequeo emparentada con la técnica Brainstorming. De hecho fue Osborn, el publicista que ideó esta última técnica, quien planteó una primera lista de chequeo que fue reorganizada y completada por Eberlee de tal manera que sus iniciales juntas pudieran ser recordadas fácilmente. Este hecho le supuso la gloria de la creación de la técnica.

Toda lista de chequeo sirve para dirigir la atención hacia aspectos que puedan tener incidencia en la actividad a realizar o en el problema a resolver. En este caso, los verbos de esta lista se utilizan para formular preguntas sobre aquello que se quiere mejorar mediante la aplicación de la creatividad. A partir de estas preguntas se obtienen ideas que podrán ser desarrolladas posteriormente o servir de base para otras técnicas de creatividad.

 Ejemplo:

La típica felicitación de Navidad (cuatro tintas, offset, formato estándar,…)

  •  ¿Se puede sustituir por…?    ¿impresa en digital, dato variable?
  • ¿Se puede combinar con…?  ¿un objeto, un calendario, una agenda…?
  • ¿Se puede adaptar para…?   ¿se envíe en sobre de formato especial?
  • ¿Se puede modificar con? ¿Se puede modificar para…?  ¿…que incluya un olor especial?
  • ¿Se puede utilizar para…? ¿trasmitir otras informaciones?
  • ¿Se puede eliminar…? ¿colores, referencias a la Navidad,…?
  • ¿Se puede recomponer…? ¿utilizar otros soportes, utilizar otros métodos de impresión?

 A partir de la lista se fuerza al individuo o al equipo a formularse preguntas que de otra forma no se ocurrirían. Es por lo tanto un reto a la inteligencia a la cual se la fuerza a obtener respuestas en este caso de forma dirigida.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la generación de ideas> Lista de atributos

Al igual que el Brainstorming, esta técnica se desarrolló en los años 50, sin embargo ésta última es una técnica con fuerte base analítica ya que se inicia con la catalogación de los atributos de los productos, servicios, procesos, sistemas o personas.

Los atributos son las características definibles (color, formato,…)  así como las propiedades derivadas (resistencia a la luz, resistencia al rasgado,…) que lo definen y lo delimitan.

Existen atributos esenciales, necesarios para que el producto, servicio, proceso, sistema o persona tenga una calidad mínima requerida. Un ejemplo en relación con las personas puede ser su nivel de formación en el momento de optar a un puesto de trabajo: las especificaciones asociadas al perfil de puesto marcan atributos mínimos de formación, por ejemplo Técnico de grado superior de Diseño y Producción Editorial.

Otros atributos no son esenciales ya que no son necesarios para que se desarrolle la función principal pero si pueden aportar un cierto valor añadido al resultado de ahí que sean bienvenidos por lo general. Es por ello que en los procesos de selección de personal se tenderá a valorar positivamente otras formaciones relacionadas con el puesto de trabajo o con el área de trabajo de la organización, por ejemplo formación en Diseño WEB.

La técnica consiste en determinar claramente los atributos asociados de tal manera que sirvan de base para la mejora.  A partir del listado de atributos se pueden generar ideas de mejora de cada uno de los atributos teniendo en cuenta su repercusión en el conjunto. Dado que se pueden hallar un número grande de atributos, conviene delimitar entre los atributos esenciales y los no esenciales, con el fin de apartar de la lista a aquellos que se entienda no provocarán cambios sustanciales en positivo.

En la fase posterior se generan ideas acerca de los atributos seleccionados con vista su mejora. Para ello se puede formar un grupo de trabajo similar al descrito en el Brainstorming e incluso aplicar el propio Brainstorming para la generación de ideas.

La lista de atributos a su vez suele ser un buen punto de partida para otras técnicas creativas y de resolución de problemas.

Más que una técnica de creatividad podemos definirlo como una base sólida para el inicio de las técnicas creativas. Los problemas asociados derivan de la dificultad en ciertos casos de delimitar claramente los atributos (procesos, sistemas), de eliminar atributos en fases iniciales que pudieran ser importantes y en cierta medida de riesgo de pérdida de visión de conjunto (el efecto de dos o más atributos operando simultáneamente).

Su fuerza radica en el esfuerzo de catalogación que impedirá obviar elementos que en otras técnicas pueden quedar invisibles.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión. Herramientas para la generación de ideas> Brainstorming.

El brainstorming se traduce en español como tormenta de ideas y ocasionalmente (y con menos acierto) como lluvia de ideas. Es una técnica de creatividad en grupo especialmente diseñada para conseguir un gran número de ideas en la cual prevalece la cantidad sobre la calidad de dichas ideas.

Como técnica creativa tiene su origen en el mundo de la publicidad en la década de los 50 extendiéndose posteriormente a otras industrias con éxitos puntuales.

Las reglas básicas del brainstorming son:

  •  Evitar las críticas. Las ideas aportadas no se juzgan en la fase inicial por muy extrañas que parezcan.
  • Primar la cantidad. Se trata de aportar la mayor cantidad de ideas
  • Combinar y mejorar las ideas. Ya que todas las ideas se exponen pero no se juzgan permite distintas aproximaciones que en un entorno más formal e inhibido pueden no aflorar o ser rechazadas tanto en el plano consciente como en el inconsciente.
  • Buscar lo inusual. Producto de las anteriores reglas, cualquier idea por extraña que parezca puede generar otras con perspectivas diferentes.

 El método básico  consiste en:

 Generación de ideas:

  • Fijar el problema a resolver
  • Crear un memorando con los aspectos claves del problema
  • Seleccionar el grupo de trabajo e informarle: un conductor y entre 5 y 10 participantes
  • La sesión es abierta por el conductor, el cual vuelve a explicar lo que se pretende y la metodología de trabajo.
  • Se generan ideas y estas son recogidas por el conductor
  • Terminado el tiempo asignado para la generación, el conductor agrupa las ideas en función de afinidades
  • La lista se revisa para confirmar que todos entienden las ideas, eliminando las repetidas

Evaluación:

En una segunda fase, el propio grupo evalúa las ideas aportadas en cuanto a su capacidad para resolver el problema. Otras personas externas pueden ser requeridas en esta fase en función de los factores que intervengan en la posible solución.

Herramientas creativas de ayuda a la gestión.

Iniciamos una nueva serie con la que pretendemos describir algunas de las herramientas que se basan en la creatividad y que se están utilizando en las empresas como ayuda a la gestión.

Dividimos estas herramientas en dos grupos en función del cometido que tienen asignado: herramientas para la generación de ideas y herramientas para la resolución de problemas.

Las herramientas para la generación de ideas se pueden aplicar en procesos de diseño (estudios o departamentos de diseño gráfico…) o de reingeniería (reestructuración o implantación de nuevos procesos…) y permiten ampliar las perspectivas ante nuevos retos. 

Las herramientas para la solución de problemas se utilizan como su propio nombre indica cuando la organización se enfrenta a problemas por lo general complejos o que pueden tener una gran incidencia en el sistema. Los problemas deben ser abordados con método con el fin de determinar las causas. Este aspecto queda claro en los planteamientos de los sistemas de calidad, los cuales insisten en determinar claramente la separación entre el problema en sí y su causa. 

Estas herramientas son complementarias en la medida en que determinadas las causas de un problema puede ser necesaria aplicar una herramienta para la generación de ideas para determinar el mejor modo de eliminar tales causas y por lo tanto los problemas derivados. Por otro lado una posible solución aportada mediante las herramientas de generación de ideas puede encerrar problemas técnicos que pueden ser abordados con herramientas de solución de problemas.

Las principales herramientas serán descritas en las próximas entradas.