El catálogo del Bulli, la calidad en general y la calidad gráfica en particular (segunda parte).

La semana pasada solo completamos una entrada, lo cual es una clara ruptura del ritmo autoimpuesto de dos entradas semanales. Las razones hay que buscarlas en el hecho de que era una semana atípica en cuanto que en España disfrutamos de un periodo vacacional que se alargó desde el viernes al miércoles (raro se hace explicar estas cosas pensando que puede haber interlocutores en otras partes del mundo, así es Internet) y que, y este es el motivo principal, había “deberes” de altura.

El hecho es que había dejado una serie de enlaces, que espero hayan funcionado, a una serie de documentales (nueve para ser exacto) sobre la evolución de el Bulli (considerado uno de los mejores restaurantes del mundo).

Utilizaba este material para que sirviera de reflexión en torno a los objetivos pretendidos por los sistemas de calidad y los modelos de excelencia y ello lógicamente requiere de un tiempo de reflexión.

Vuelvo a la carga con esta segunda parte para que quede constancia de la importancia que concedo a estos documentos y la moraleja “subliminal” asociada en tanto que se impone la necesidad que tenemos (todos) de buscar la excelencia en lo que hacemos y como esa búsqueda puede verse favorecida por una gestión de la calidad precisamente excelente que es diametralmente opuesta a aquella que es  forzada.

Digo esto porque en estos tiempos de crisis (aquí por España, arrecia) me llegan rumores (de los cuales me hago eco) que algunas empresas que disponían de la certificación están dándose de baja del certificado dada su aparente falta de rendimiento evitándose de paso el coste asociado al mantenimiento.

En la asignatura de Introducción a la economía de primero de carrera (Fundamentos de Economía. Samuelson Paul. A.) aprendí que las crisis son cíclicas y, hasta cierto punto, buenas desde el punto de vista macroeconómico dado que saneaba el mercado, expulsando de éste a las empresas menos eficientes y favoreciendo aquellas que mejor lo habían hecho.

A la calidad han llegado muchas empresas, algunas de ellas sin el pleno convencimiento, es por ello que ahora pueden verse ante la tentadora disyuntiva de abandonar un camino que no ven claro, que les ha dado más de un quebradero de cabeza y que además les cuesta dinero.

La calidad no es una herramienta mágica ni la certificación asociada implicar una mejora automática en el desempeño empresarial. Como vemos en los videos de el Bulli recomendados no es necesario disponer de un sistema de calidad certificado para hacer las cosas con excelencia y llegar a ser el número uno. No obstante aquellos que hayan seguido los capítulos con atención habrán podido descubrir en la evolución de este restaurante que pasa las penurias propias de los inicios hasta el momento actual los principios de la calidad.

Estos principios son el resultado de muchos años de investigación, depurados por el paso del tiempo y la experiencia aplicada de empresas de reconocido prestigio internacional. Su aplicación práctica dentro del ámbito de un sistema de calidad apoyado en el convencimiento de la dirección sin duda colabora en el éxito empresarial tan necesario siempre y más aún en estos tiempos.

El catálogo del Bulli, la calidad en general y la calidad gráfica en particular.

A lo largo de los últimos meses, los sábados (si no hay eventos, por lo general deportivos, que impongan su ley), televisión española, a través de su segunda cadena, viene emitiendo los capítulos correspondientes a la serie documental El Bulli, Historia de un sueño. Catálogo audiovisual 1963-2009”. Según mis cuentas, el próximo sábado  (11/12/2010) se corresponde con la última entrega.

Para aquellos que no lo sepan, el Bulli ha sido considerado durante los últimos cuatro o cinco años el mejor restaurante del mundo (este año “ha perdido” tal consideración) y no, nadie se ha equivocado, este sigue siendo un blog de calidad en la industria gráfica.

No obstante por lo que a este blog interesa y a sus hipotéticos seguidores quiero destacar la circunstancia de que en esta serie de documentales,  y de una manera extensa, se presenta la evolución de una empresa desde sus orígenes hasta el momento actual, con la extraordinaria circunstancia de que tal empresa se ha convertido en un referente mundial en su campo. Es pues, un documento excepcional y esto bien se merece un comentario.

A medida que he ido visionando esta minuciosa disección de tal proyecto empresarial no he podido por menos que hacer comparaciones con respecto a los principios sobre los que se cimentan los sistemas de calidad y modelos de excelencia:

  Los principios básicos del sistema ISO:

  • Enfoque dirigido al cliente
  • Liderazgo
  • Participación personal
  • Enfoque basado en procesos
  • Enfoque de sistema para la gestión
  • Mejora continua
  • Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
  • Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Los conceptos fundamentales EFQM 2010:

  • Lograr resultados equilibrados
  • Añadir valor para los clientes
  • Liderar con visión, inspiración e integridad
  • Gestionar por procesos
  • Alcanzar el éxito mediante las personas
  • Favorecer la creatividad y la innovación
  • Desarrollar alianzas
  • Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible

No voy a analizar en que puntos me ha parecido encontrar en los videos cada uno de estos principios, más bien lo que propongo es que tal tarea la realice, si tiene a bien, el amable lector. Merece la pena.

 Nota: no discutimos aquí si estamos  o no de acuerdo con la cocina del Bulli, sino de las claves del éxito empresarial y como en las raíces de este éxito reconocemos el abono de los principios de la  gestión de la calidad. Para aquellos que crean que la cocina de el Bulli es solo para unos pocos privilegiados, que vaya a cualquier restaurante medianamente curioso (no es necesario que tenga estrellas Michelín) y con mucha seguridad le servirán algo que está basado en los desarrollos creativos del Bulli.

Las diferentes partes se hallan:

  1. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101002/catalogo-bulli-02-10-10/892503.shtml
  2. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101009/catalogo-bulli-parte-2-09-10-10/898029.shtml
  3. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101016/catalogo-bulli-iii-16-10-10/904351.shtml
  4. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101023/catalogo-bulli-parte-4-1994-1996-23-10-10/910068.shtml 
  5. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101030/catalogo-bulli-parte-5-1996-1999-30-10-10/916452.shtml 
  6. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101106/catalogo-bulli-parte-6-1999-2002-06-11-10/924048.shtml 
  7. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101113/catalogo-bulli—parte-7-2003-2005—13-11-10/930263.shtml 
  8. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101127/catalogo-bulli—parte-8-2005-2007/943820.shtml
  9. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101204/catalogo-bulli—parte-9-2007-2009/953077.shtml

Implantación de un sistema de calidad (III). Planificación 2

La siguiente fase consiste en la generación de la documentación. Tal fase se compone de una serie de tareas que transcurren en paralelo, debiéndose comenzar con la redacción del manual de calidad, el cual en principio no debe generar ningún problema en cuanto que hay modelos que pueden ser usados como referencia y en todo caso disponemos de los requisitos recogidos en la norma y que deberemos adaptar a la realidad de la empresa. Uno de los requisitos de la norma es que los procesos queden definidos y se muestren sus interrelaciones por lo que una de las primera tareas consistirá en diseñar el mapa de procesos (en este blog se pueden encontrar ya bastantes entradas en relación con los procesos). La definición de los procesos es materia sumamente importante por lo que habrá de prestar especial atención a esté apartado.

En relación con los procesos hay que definir también los procedimientos asociados (no confundir proceso con procedimiento) y en todo caso al menos los procedimientos documentados obligatorios. El resto de procedimientos no son obligatorios pero si altamente recomendable que se establezcan y también a ser posible por medio de los empleados (recordemos que estos existen aún cuando no estén debidamente formalizados). Lógicamente si existen procedimientos y están documentados aún antes de la certificación, miel sobre hojuelas. No obstante será el momento de realizar una revisión a fondo y determinar posibles acciones de mejora (para ello, insistimos, puede ser buena idea constituir grupos de trabajo en función de las tareas a realizar).

Una vez elaborada la documentación habrá que disponer del período de implantación propiamente dicho (un mínimo de tres meses aunque es aconsejable un período más amplio) antes de realizar una preauditoría antes de la auditoría  de certificación.

Tras la auditoría de certificación es lógico que haya que realizar ajustes (normales) en función de las no conformidades detectadas.

Implantación de un sistema de calidad (II). Planificación 1

Tras la decisión, el siguiente paso es la planificación de las actividades a realizar estableciendo plazos y recursos. Se habrá de tener en cuenta aspectos tales como la constitución de un equipo de trabajo formado por lo general por los principales responsables de las diferentes secciones y coordinado por el que será el responsable de calidad. El responsable de calidad debería tener dedicación exclusiva puesto que el trabajo que tiene por delante es lo suficientemente exigente como para no deba ser interferido por otras responsabilidades. Es muy aconsejable que participe el máximo responsable al menos en las reuniones de este recién constituido comité de calidad. Una de las primeras tareas del equipo o comité de calidad consistirá en realizar una valoración de cómo está la empresa con el fin de aprovechar aquello que sea posible. No debemos olvidar que debemos implantar mediante el convencimiento evitando la imposición. Existen métodos de trabajo que solo requieren una sencilla adaptación (no hay nada inventado) y tareas que solo requieren ponerlas por escrito.

Otra tarea en relación con lo anterior es la sensibilización del personal y en general los grupos relacionados con nuestra empresa (grupos de interés). La sensibilización requiere apelar a las ventajas que supone la implantación, los propios miembros del comité pueden constituir grupos de trabajo (grupos de mejora) en sus diferentes secciones con el fin de obtener el interés y la motivación necesaria, encomendando pequeñas tareas con el fin de conseguir la implicación de forma voluntaria.

Reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos plantea cambios drásticos de la mejora. Implica repensar los procesos y elaborarlos desde cero frente a la alternativa a la introducción de parches de tal manera que se consigan importantes eficiencias (reducción de costes, eliminación de actividades redundantes o poco productivas, etc.)

A medida que pasa el tiempo, los procesos adquieren un cierto aire de “clasicismo”, con marcada tendencia a la inmovilidad a pesar de que se detecten deficiencias en su funcionamiento. El hecho de que aparezcan nuevas tecnologías y metodologías que deben ser incorporadas a la organización debe marcar el inicio de la reingeniería de los procesos. Los procesos se elaboran a partir de una situación dada por lo que la implementación de nuevas tecnologías y métodos puede ocasionar desajustes importantes en los procesos ya implantados.  

Así la implantación de sistemas MIS (Management Information Systems), dado el cambio que lleva implícito, implica la reingeniería de los procesos puesto que la simple adaptación generaría ineficiencias difícilmente salvables o en todo caso no sacaría el máximo partido a tal tecnología. Situaciones similares provoca la incorporación de las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación), metodologías JIT (Just in Time) o certificaciones específicas del sector como la Certificación Fogra según la norma 12647-2 o la certificación en  Cadena de custodia.

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Liderazgo

El liderazgo está evolucionando en las empresas modernas, desde modelos paternalistas a modelos de participación. El sector gráfico por lo general se caracteriza por estar muy atomizado con modelos familiares por lo general de tipo paternalista. Las áreas de mejora en este apartado tienen que ver con la constitución de empresas basadas en la gestión participativa, aprovechando todo el conocimiento de la empresa. La implantación de sistemas de calidad favorece estos cambios en la medida que introduce la necesidad establecer pautas en relación con el liderazgo tales como el compromiso por escrito de su implicación o la participación en las revisiones del sistema.

La evolución a modelos de excelencia del tipo EFQM implican un mayor grado de compromiso por parte de la dirección la cual deberá ser sometida al proceso de autoevaluación en relación con su papel en la organización, su gestión de los recursos, los clientes, partners y la sociedad. Esto dicho así parece puede mover a la desconfianza por parte de los líderes no obstante el proceso es sumamente positivo en tanto que permite reflexionar sobre aspectos que de otra manera pudieran soslayarse e incluso ni plantearse en una gestión basada en el día a día, sin estrategias de gestión, visión a largo plazo ni valores explícitos.

En resumen, al menos dos áreas de mejora a considerar en relación con el liderazgo en teniendo en cuenta la situación actual del sector gráfico:

–          La propia formación de los líderes (formación de directivos, gestión de alianzas, nuevas tecnologías, gestión de cambios, gestión de recursos humanos y materiales,…)

–          Planificación estratégica (establecer estrategias a medio y largo plazo en función de la visión de la empresa más aún teniendo en cuenta los cambios acelerados que suceden en nuestro sector, por ejemplo el libro electrónico…

Estas son áreas de mejora generales, otras áreas de mejora son posibles y tienen que ver con situaciones particulares de las empresas. Lo importante es hacer el esfuerzo de determinarlas y realizar las actuaciones necesarias. El movimiento-cumplimiento implica la mejora y la mejora, el avance.

RADAR (II) Componentes

Resultados (Result). Que conseguir

Lo que pretende conseguir la organización, lógicamente para conseguir la excelencia la organización establece la política de calidad en la cual recoge tanto la misión como la visión y a partir de ella establece los procesos junto con los objetivos que permitan su cumplimiento.

En la autoevaluación se mide lo que ya ha conseguido, el grado de consecución de los resultados en función de lo planificado. Si la planificación es correcta (planificación estratégica, planificación económica, planificación de la comunicación,…) y el despliegue adecuado los resultados se conseguirán en un alto grado de cumplimiento, mostrando tendencias sostenidas en el tiempo.

 Enfoque (Aproach). Como conseguirlo

A partir de la planificación efectuada la organización establece los procesos necesarios para conseguir los resultados previstos en relación con todos los grupos de interés.

En la autoevaluación se determina la capacidad esperada de cumplimiento de tales procesos en relación con lo planificado. Todos los procesos están subordinados al cumplimiento de lo planificado. El enfoque tiene en consideración las diferentes expectativas en juego, tratando de alinear los legítimos intereses tanto de la organización como de los diferentes grupos de interés.

Despliegue (Deployment). Puesta en práctica

A partir del enfoque, se despliegan los diferentes procesos. Cada proceso está alineado con el resto y es acorde con el enfoque y con la planificación efectuada, aportando la parte que le corresponda al cumplimiento de los resultados previstos.

En la autoevaluación se determina si el grado de implantación de los procesos es el adecuado en función del enfoque y su funcionamiento diario acorde con lo planificado, contribuyendo de manera sistemática a la consecución de los resultados.

Evaluación y Revisión (Assessment y Refinement). Control, análisis y ajustes

Se evalúa el enfoque y su despliegue mediante técnicas de medición y control que permitan obtener resultados objetivos del cumplimiento de objetivos y la contribución de los procesos a los resultados planificados.

En la autoevaluación se comprueban los indicadores asociados a los procesos así como cualquier aportación que permita determinar el funcionamiento del sistema en relación con los grupos de interés.

A partir de estos resultados, se establecen los ajustes necesarios para conseguir la mejora (reajustando la planificación, el enfoque, reformando los procesos o sus interrelaciones, estableciendo nuevos procesos, estableciendo sistemas de medición y control más precisos o que recojan aspectos no tratados, etc.

RADAR (I)

El esquema RADAR o lógica RADAR (en castellano REDER) es la metodología de mejora continua utilizada en el modelo de excelencia EFQM. El acrónimo se corresponde con los siguientes conceptos: Resultados (Result), enfoque (Aproach), Despliegue (Deployment) y Evaluación y Revisión (Assessment y Refinement).

Este modelo está basado en el ciclo PDCA:

Determinar los resultados a lograr: Plan

Desarrollar el enfoque: Do

Comprobar como se realiza despliegue de enfoque: Check

Evaluar y refinar el modelo en función de los resultados: Act

 El esquema RADAR permite establece un mecanismo de asignación de puntuación de acuerdo a una batería de preguntas relacionadas con los nueve criterios que conforman el modelo, permitiendo determinar el estado del sistema de gestión de la calidad, los puntos fuertes y las áreas de mejora.

Ciclo PDCA

El ciclo PDCA (en castellano PHVA) es una  contrastada metodología de mejora continua basada en cuatro específicas actividades: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act). Planteado en su origen por Walter Shewhart, fue ampliamente difundido por Edwards Deming, hasta tal punto que tomó su apellido denominándose en la actualidad además como ciclo PDCA, indistintamente como Ciclo Deming, círculo Deming o Rueda Deming.

El modelo tiene un alto predicamento en los distintos sistemas gestión de la calidad, concretamente en el modelo ISO se incluye en la introducción de la norma 9001, en nota añadida al punto 0.2 enfoque basado en procesos donde se explicita la aplicación de la metodología, si bien sin indicar su origen:

La planificación (Plan) consiste en el establecimiento de procesos y objetivos de tal manera que se consigan resultados de acuerdo con los requisitos establecidos.

La realización (Do) hace referencia a la implementación de los procesos de acuerdo a las especificaciones dadas en la planificación.

La verificación (Check) comprende el seguimiento y la medición de los procesos teniendo como referencia los requisitos (grado de cumplimento) y los objetivos planificados (grado de consecución). Deming sustituyó el concepto Check por el de Study (él lo llamó PDSA), para resaltar que en  esta fase debe prevalecer el análisis sobre lo que se puede entender una mera recopilación de datos, no obstante el modelo se ha quedado con la C de Check.

La actuación (Act) hace referencia a las acciones a realizar a partir del análisis de los datos y la posterior toma de decisiones. El modelo vuelve a empezar rectificando los procesos, modificando los objetivos a partir de los resultados dados y así sucesivamente.

Joseph M. Juran (II) La trilogía de Juran

Jurán plantea la calidad partiendo de su correcta gestión en la línea apuntada previamente por Armand Feigenbaum (en posteriores entradas). Basa su concepto de gestión  en la integración de la planificación, el control y la mejora continua. Esta propuesta es conocidad como la trilogía de la calidad.

La PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD incluye la determinación de los clientes, diferenciando entre clientes externos e internos (en posteriores entradas), la determinación de las expectativas de tales clientes que sirvan para el desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios, asimismo el desarrollo y la optimización de los procesos que permitan obtener tales productos/servicios que satisfagan estas expectativas, así como los controles a realizar de tal manera que se asegure la producción.

El CONTROL DE LA CALIDAD comprende la aplicación práctica de los procesos de control previamente planificados y que aseguren la fabricación de acuerdo a las especificaciones. El control de calidad comprende la toma de datos, la comparación con respecto a las referencias dadas y la actuación sobre las diferencias.

La MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD hace referencia al las actividades de análisis a partir de los resultados de calidad y su aplicación práctica para la mejora. Comprende la identificación de causas de problemas, el establecimiento de prioridades en relación con los problemas observados, la búsqueda de soluciones y su posterior implantación y seguimiento.

Se apuntan, pues, en los trabajos de Juran las bases de la gestión de la calidad moderna, introduciendo conceptos tales como el cliente interno así como la aplicación práctica en la Gestión de la Calidad del establecimiento de prioridades (“Las siete herramientas de la calidad. Diagrama de Pareto. 19 enero 2010”).