Sobre la Norma ISO 14298. Management of security printing processes – Gestión de procesos de impresión de seguridad

Tal como anunciaba en la anterior entrada ya hemos presentado una  primera propuesta de traducción de la Norma ISO 14298 cuyo título al traducido al español se corresponde provisionalmente como Gestión de procesos de impresión de seguridad.
Esta norma se halla clasificada dentro de Tecnología gráfica del Comité 130 de ISO y su traducción al español le corresponde al Comité 54 de AENOR.

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La norma establece los criterios a seguir por los impresores de productos de seguridad en la realización de los productos propios de su ámbito de actuación.

Es posible que por ello cualquier impresor que no se dedique especialmente a este campo -la impresión de seguridad- no vea la necesidad de interesarse por la citada norma ni por las especificaciones que incluye.

No obstante, nada más lejos de la realidad, la norma 14298 se basa con en buena medida en la norma ISO 9001 con la cual la mayoría de los impresores están familiarizados dada la implantación de la certificación en procesos de calidad en el sector gráfico.

Independientemente de lo pesado que pueda resultar la certificación y su mantenimiento posterior a ningún impresor que se halle certificado en calidad se le escapa el valor organizativo que conlleva tal implementación y la aportación positiva que ello supone en la gestión de la empresa.

Por otro lado, buena parte de las empresas gráficas en algún momento tiene que lidiar con encargos que conllevan una cierta exigencia, en mayor o menor grado, en materia de seguridad, hecho que sin duda se verá incrementado en el futuro dada la evolución de los mercados cada vez más exigentes, siendo en muchos casos un valor diferenciador y motivo de la captación de ciertas cuentas y de su mantenimiento.

Por lo tanto, recomiendo que cualquier empresa gráfica,  con independencia de que trabaje en la impresión de seguridad, tenga en  cuenta esta norma, que tras las revisiones pertinentes con bastante probabilidad se publicará en  español en 2017 o 2018 (lógicamente se puede adquirir en inglés o  francés, los idiomas de partida).

En la plataforma online de visualización hallar la tabla de contenidos de la norma, su introducción y los apartados 1 a 3 de la citada norma:

https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:14298:ed-1:v1:en

Dada que la publicación de estos puntos está abierta con fines divulgativos, realizamos nosotros lo mismo en esta entrada con la propuesta de traducción al español por si alguien tiene dificultades con el inglés o quiere aportar alguna apreciación a la propuesta:

TECNOLOGÍA GRÁFICA – GESTIÓN DE PROCESOS DE IMPRESIÓN DE SEGURIDAD

INTRODUCCIÓN
General
Esta Norma Internacional especifica los requisitos de un sistema de gestión de impresión de seguridad para impresores de seguridad.

Las prácticas habituales de gestión de impresión de seguridad no disponen de suficientes garantías de mantenimiento de controles efectivos de seguridad que protejan los intereses tanto de los clientes como del público en general. Con el uso de esta Norma Internacional la organización establece, documenta, implementa y mantiene un sistema de gestión de impresión de seguridad. Este sistema de gestión de impresión de seguridad se revisa regularmente con el fin de mejorar continuamente su eficiencia. Se reconoce que los requisitos del cliente algunas veces sobrepasan los requisitos de esta Norma Internacional así los sistemas de gestión de impresión de seguridad también se dirigen a los requisitos de los clientes que están más allá del campo de aplicación de esta Norma Internacional.

La adopción de un sistema de gestión de impresión de seguridad es una decisión estratégica para una organización. El diseño e implantación de un sistema de gestión de impresión de seguridad en una organización se ve influenciado por necesidades variadas, objetivos particulares, productos proporcionados, procesos empleados, ambiente de seguridad, temas culturales, limitaciones legales, evaluación de riesgos y por el tamaño y estructura de la organización.

Se toman medidas para reducir todas las amenazas de seguridad determinadas en la evaluación de riesgos de la organización para alcanzar los objetivos de este estándar de gestión de sistemas de impresión de seguridad. Tales controles se centran en reducir, eliminar y prevenir actos que comprometan el sistema de gestión de impresión de seguridad de la organización.

Esta Norma Internacional no pretende obtener la uniformidad en la estructura del sistema de gestión de impresión de seguridad o la uniformidad de la información documentada. El sistema de gestión de impresión de seguridad cumple con las leyes y regulaciones vigentes. Los requisitos especificados en esta Norma Internacional son complementarios a los requisitos para los productos y procesos de una organización y permite añadir requisitos específicos por parte del cliente.

Esta Norma Internacional se desarrolla para su aplicación por parte de los impresores de seguridad. Contiene requisitos que cuando son implantados por un impresor de seguridad pueden ser auditados objetivamente para propósitos de certificación/registro.

Enfoque basado en procesos

Esta Norma Internacional promociona la adopción de un enfoque basado en procesos cuando desarrolla, implementa y mejora la eficiencia de un sistema de gestión de impresión de seguridad.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacción de tales procesos, y su gestión se conoce como “enfoque basado en procesos”. La ventaja que aporta un “enfoque basado en procesos” es el control continuo que proporciona sobre la interacción entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos así como sobre sus combinaciones.

Principios básicos

Cuando se halla implementado, el sistema de gestión de impresión de seguridad:

a) alcanza a la seguridad de los productos, procesos, medios de producción, premisas, información, material suministrado;
b) se utiliza para demostrar el complimiento continuo de los requisitos y, naturalmente, las necesidades de los clientes;
c) permite a la dirección obtener la confianza de que se alcanza el grado de seguridad acordado y permanece efectivo;
d) permite a los clientes obtener la confianza de que se obtiene o será obtenido el nivel de seguridad acordado.

Esta Norma Internacional establece cuales son los elementos de que consta un sistema de gestión de impresión de seguridad y no como una organización dada implementa estos elementos.

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

Esta norma establece los requisitos de los sistemas de gestión de impresión de seguridad para impresores de seguridad.

Esta Norma Internacional establece un conjunto mínimo de requisitos para los sistemas de gestión de impresión de seguridad. Las organizaciones garantizan que los requisitos de seguridad del cliente se cumplan según corresponda, siempre y cuando no se hallen en conflicto con los requisitos de esta Norma Internacional.

2. REFERENCIAS NORMATIVAS

No se citan referencias normativas

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

A efectos de este documento aplican los siguientes términos y definiciones.

NOTA: La cursiva en una definición indica una referencia cruzada a otro término definido en este apartado; el número de de la referencia para el término se indica entre paréntesis

3.1
Organización –organization–
Persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con responsabilidades, autoridad y relaciones para alcanzar sus objetivos (3.8)

Nota 1 a la entrada: El concepto de organización incluye, pero no está solo limitada, a un único comerciante, compañía, corporación, firma, empresa, autoridad, asociación, institución de caridad u otro tipo de institución similar, en parte o combinación de ellas, tanto si actúa como grupo o no o si es pública o privada.

3.2
Parte interesada –interested party, stakeholder –
Grupo de interés –stakeholder–
Persona u organización (3.1) que puede afectar, o verse afectada, o percibirse como afectada por una decisión o actividad

3.3
Requisito –requirement–
Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Nota 1 a la entrada: “generalmente implícita” significa que es costumbre o práctica común para la organización y para las partes interesadas que la necesidad o expectación bajo consideración está implícita.

Nota 2 a la entrada: Un requisito especificado es aquel que está establecido, por ejemplo mediante información documentada.

3.4
Sistema de gestión –management system–
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan de una organización (3.1) que establece políticas (3.7) y objetivos (3.8), y procesos (3.12) para alcanzar tales objetivos.

Nota 1 a la entrada: Un sistema de gestión puede abordar una sola disciplina o a varias disciplinas.

Nota 2 a la entrada: Los elementos del sistema incluyen la estructura de la organización, roles y responsabilidades, planificación, operación, etc.

Nota 3 a la entrada: El campo de aplicación de un sistema de gestión puede incluir toda la organización, específicas e identificadas funciones de la organización, específicas e identificadas secciones de la organización o una o más funciones de un grupo de organizaciones.

Nota 4 a la entrada: Un sistema de gestión contiene información documentada para dirigir y controlar la organización.

3.5
Alta dirección –top management–
Persona o grupo de personas que dirigen y controlan una organización (3.1) al más alto nivel

Nota 1 a la entrada: La alta dirección tiene el poder de delegar autoridad y proveer de recursos dentro de la organización.

Nota 2 a la entrada: Si el campo de aplicación del sistema de calidad (3.4) cubre solo una parte de la organización entonces la alta dirección se refiere a aquellos que directamente controlan esa parte de la organización.

3.6
Eficiencia –effectiveness–
Amplitud con la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

3.7
Política –policy–
Intenciones y orientación de una organización (3.1) tal como se expresan formalmente por la alta dirección (3.5).

3.8
Objetivo –objective–
Resultado que se pretende alcanzar

Nota 1 a la entrada: Un objetivo puede ser estratégico, táctico o de operación.

Nota 2 a la entrada: Los objetivos pueden estar relacionados con diferentes disciplinas (tales como finanzas, salud y seguridad y metas medioambientales) y pueden aplicarse a diferentes niveles [tales como estratégicos, globales, de proyecto, productos y procesos (3.12)]

Nota 3 a la entrada: Un objetivo puede ser expresado de diversas maneras, por ejemplo un pretendido ingreso, un propósito, un criterio de operación, un objetivo de seguridad (3.32) o por el uso de otras palabras con similar significado (fin, meta, propósito)

Nota 4 a la entrada: En el contexto de sistemas de gestión de impresión de seguridad los objetivos de seguridad (3.32) son fijados por la organización y son consistentes con la política de seguridad para alcanzar uno resultados específicos.

3.9
Riesgo –risk–
Efecto de la incertidumbre

Nota 1 a la entrada: Un efecto es una desviación de lo esperado –positiva o negativa–

Nota 2 a la entrada: La incertidumbre es el estado, incluso parcial, de falta de información relacionada para comprender o conocer las consecuencias de un evento o su probabilidad.

Nota 3 a la entrada: El riesgo se caracteriza a menudo en referencia a eventos potenciales (ISO Guide 73, 3.5.1.3) y consecuencias (ISO Guide 73:2009, 3.6.1.3), o una combinación de los mismos.

Nota 4 a la entrada: El riesgo se expresa a menudo en términos de una combinación de las consecuencias de un evento (incluyendo cambios en las circunstancias) y a la asociada probabilidad (ISO 73:2009, 6.6.1.1) de ocurrencia.

3.10
Competencia –competence–
Habilidad para aplicar conocimiento y destrezas para alcanzar los resultados pretendidos

3.11
Información documentada –documented information–
Información que requiere ser controlada y mantenida por una organización (3.1) y el medio en el cual está contenida

Nota 1 a la entrada: La información documentada puede estar en cualquier formato y medio y proceder de cualquier fuente.

Nota 2 a la entrada: La información documentada puede referirse al sistema de gestión (3.4) incluidos los procesos relacionados (3.12); información creada con el fin de que la organización funcione (documentación); y evidencia de los resultados obtenidos (registros).

3.12
Proceso –process–
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

3.13
Desempeño –perfomance–
Resultado medible

Nota 1 a la entrada: El desempeño puede relacionarse con hallazgos cuantitativos o cualitativos.

Nota 2 a la entrada: El desempeño puede relacionarse con la gestión de actividades, procesos (3.12), productos (incluidos servicios), sistemas o organizaciones (3.1).

3.14
Externalizar –outsource–
Establecer un acuerdo mediante el cual una organización (3.1) externa realiza parte de las funciones o procesos (3.12) de una organización

Nota 1 a la entrada: Una organización externa está fuera del campo de aplicación del sistema de gestión (3.4) aunque la función externalizada o el proceso se halla dentro del alcance.

3.15
Supervisión –monitoring–
Determinar el estado de un sistema, un proceso o una actividad

Nota 1 a la entrada: Para determinar el estado puede ser necesario chequear, medir, supervisar u observar críticamente

3.15
Medición –measurement–
Proceso (3.12) para determinar un valor

3.17
Auditoría –audit–
Proceso (3.12) sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.

Nota 1 a la entrada: Una auditoría puede ser interna (primera parte) o una auditoría externa (segunda parte o tercera parte), y puede ser una auditoría combinada (combinando dos o más disciplinas).

Nota 2 a la entrada: “Evidencia de auditoría” y “criterio de auditoría” se definen en ISO 19011.

3.18
Conformidad –conformity–
Cumplimiento de un requisito (3.3)

3.19
No conformidad –nonconformity–
Incumplimiento de un requisito (3.3)

3.20
Corrección –correction–
Acción de eliminar una no conformidad (3.19) detectada

3.21
Acción correctiva –corrective action–
Acción de eliminar la causa de una no conformidad (3.19) y prevenir que vuelva a ocurrir

3.22
Mejora continua –continual improvement–
Actividad recurrente para aumentar la capacidad del desempeño (3.13).
3.23
Evaluación de riesgos –risk assessment–
Proceso general de identificación, análisis y evaluación de riesgos
[ISO Guide 73:2009, 3.4.1]

3.24
Impresor de seguridad –security printer–
Productor de documentos impresos o productos de valor o legales, documentos de identificación o láminas de seguridad (3.25) los cuales se protegen físicamente contra la imitación, falsificación y alteración mediante características de seguridad (3.26)

3.25
Impresión de seguridad –security printing–
Conjunto de procesos (3.12) que transforman materias primas en documentos o productos de valor o legales, documentos de identificación o láminas de seguridad (3.25) físicamente protegidas por características de seguridad (3.26)

3.26
Láminas de seguridad –security foil–
Material en forma de lámina fina que contiene un elemento de variabilidad óptica o alguna característica de seguridad (3.26) similar, el cual aplicado a documentos o productos los protege físicamente contra la imitación, falsificación y alteración.

3.27
Característica de seguridad –security feature–
Componente integrado en le producto para protegerle frente a la imitación, falsificación y alteración

3.28
Seguridad –security–
Protección de productos, procesos, información, medios de producción, características de seguridad y de la cadena de suministros

3.29
Amenaza –threat–
Acción o posible ocurrencia, sea maliciosa o no, de romper la seguridad (3.27) de un sistema

3.30
Brecha de seguridad –security breach–
Infracción o violación de seguridad

3.31
Procedimiento documentado –documented procedure–
Modo establecido de trabajo, documentado, implementado y mantenido.

3.32
Objetivo de seguridad –security objetive–
Resultado a alcanzar en materia de seguridad (3.28)

Nota 1 a la entrada: Los objetivos de seguridad en general están basados en las políticas de seguridad de la organización.

Nota 2 a la entrada: Los objetivos de seguridad en general se establecen para funciones y niveles relevantes de la organización.

3.33
Gestión de la seguridad –security management–
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en materia de seguridad (3.28)

Nota 1 a la entrada: “Dirigir y controlar” en general implica el establecimiento de la política, objetivos, planificación, control, aseguramiento de la calidad y mejoras en materia de seguridad (3.28). El aseguramiento de la calidad representa todas las acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar el suficiente grado de confianza que un producto o proceso cumple con los requisitos de seguridad.

3.34
Plan de seguridad –security plan–
Información documentada que especifica los procedimientos y recursos que satisfacen los requisitos de seguridad de la organización

3.35
Control de seguridad –security control–
Aspecto de la gestión de la seguridad (3.33) dirigido al cumplimiento de los requisitos de seguridad

3.36
Acción preventiva –preventive action–
Acción para prevenir la causa de una no conformidad (3.19)

3.37
Trazabilidad –traceability–
Habilidad para trazar la historia, aplicación o localización de aquello que está bajo consideración

Nota 1 a la entrada: Cuando consideramos un producto, la trazabilidad puede relacionarse con el origen de los materiales y partes, la historia de su procesado y la distribución y localización del producto tras su entrega.
(ISO 9000:2005, 3.5.4, modificado)

3.38
Recurso –resource–
Personal, información, premisas, equipos de proceso (software y hardware) y herramientas

3.39
Cadena de suministros –supply chain–
Conjunto de procesos (3.12) interconectados y recursos (3.38) que comienzan con la obtención de las materias primas y termina con la entrega de los productos y servicios al consumidor

Nota 1 a la entrada: Las cadenas de suministros incluyen a productores, proveedores, fabricantes, distribuidores, mayoristas, vendedores y proveedores de logística. Ello incluye instalaciones, plantas, oficinas, almacenes y sucursales y pueden ser tanto internas o como externas a la organización.

Nota 2 a la entrada: La gestión de la cadena de suministro en relación con esta Norma Internacional incluye el control de proveedores y clientes desde el punto de valor de seguridad inicial, que es el punto en el que se agrega seguridad al producto

>Tetrapack > 2 de febrero 2012

Teniendo en cuenta que está fresca la visita (hoy) a las instalaciones de Tetrapack en Arganda (España) con un grupo de alumnos quiero aprovechar para  fijar las sensaciones en torno a esta experiencia.

Tetrapack España es un modelo en nuestro sector y un ejemplo a seguir por la industria.

Lo de modelo a seguir debe entenderse literalmente: el concepto que subyace es el de Benchmarking:

Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.” Fuente: Wikipedia

Saco esto a colación porque este concepto sin traducción y de difícil entendimiento es clave en la gestión empresarial moderna y está en la base de empresas punteras.

En la introducción que nos hizo Antonio, como representante de la empresa, un tema recurrente era la gestión de la calidad y empresarial: Tetrapack fue pionera en la implantación de sistemas de calidad (ISO 9000) y medioambiental ISO 14000) y en un momento dado decidió asumir técnicas que estaban aplicando organizaciones como Toyota (de ahí el concepto de Benchmarking). La aplicación de técnicas de gestión lean, poka yoke, las 5s… son visibles en todos los rincones de la empresa que despliega ante el visitante una impresionante eficacia.

El fundamento en valores, otro gran avance favorecido por planteamientos derivados de la gestión de la calidad y mejora continua, supone una base sólida sobre la que apoyar la gestión empresarial. Ahí van los valores de Tetrapack… para reflexionar.

  • Enfoque al Cliente y Perspectiva a Largo Plazo
  • Calidad e Innovación
  • Libertad y Responsabilidad
  • Colaboración y Diversión

Un último apunte, algo que ya se contempla en EFQM: la sustitución del término Recursos humanos por el término Personas. Cambia la perspectiva, ¿no?

Enhorabuena a Tetrapack España.

>ISO 9001> Requisitos de diseño >Diseño gráfico (II) >Briefing de diseño

Se denomina Briefing a un documento, a modo de lista de chequeo (a veces denominado por ello “Check list” y que se ha tomado “prestado” de otros sectores: de la publicidad y ésta de la aviación.

Presentamos a continuación un modelo de Briefing de diseño, cuya versión original puede hallarse en la web: http://www.slideshare.net/oficiografico/briefing-general-proyectos-diseo-grfico. (En la versión que damos a continuación hemos realizado un lavado la cara con el fin de clarificar los conceptos presentados).

BRIEFING DE DISEÑO

CLIENTE

(Cultura corporativa, evolución, etapa actual…)

Nombre / Trayectoria histórica / Personalidad / Área o áreas de negocio / Grado de profesionalidad / Necesidades / Peculiaridades de la empresa / Productos del cliente

PRODUCTO

(Gama, características, etapa, condicionamientos legales…)

Nombre del producto, servicio o concepto / Eslogan / Tema /  Ámbito (musical, cultural, político…) / Características / Conceptos a transmitir (máximo 2 o 3) / Función / Cómo se utiliza / Dónde se utiliza / En qué época del año se utiliza / En qué circunstancias se usa / Presupuesto / Tiempo (fechas límite) /  Que cree el cliente que necesita o quiere / Líneas creativas: cuál debe ser el “look” general (dinámico, apagado, elegante, artístico, blanco y negro, etc. / Misma línea comunicativa que otros documentos que tu organización ha producido o distinta / Ilustraciones o fotos / Sólo texto / Requisitos o ideas sobre tonos, lenguajes, estilos de comunicación, etc /

RESUMEN DEL PROYECTO

Novedad del producto, servicio o concepto / Recuerdo o advertencia / Mensaje más general / Distribución del producto / En qué tipo de locales / Cómo se expone a la venta / Junto a qué productos /

COMPETENCIA

(Ranking de marcas y posicionamientos)

Mercado: Mercado real. Situación de la empresa/cliente en el mercado / Mercado potencial. Previsiones / Aspiraciones de crecimiento /Política de precios /

PÚBLICO OBJETIVO ¿A quién nos dirigimos? (destinatarios)

Comunidad específica  / Todo el mundo / Sólo a mujeres / Edad / Idioma / Retos y problemas / Actitud / motivaciones ante el producto / Fácil de fotocopiar /¿Será traducido posteriormente? / Beneficio más persuasivo que ofrece el producto y razón principal para que el público pueda creer en ello / Respuesta esperada del consumidor ¿Cuál es la respuesta o reacción que se desea del destinatario.

Como podemos apreciar este modelo se articula en torno a cuatro aspectos esenciales: el cliente, el producto (objeto de la acción  de diseño), la competencia y el público objetivo… Proponemos el ejercicio  de adoptar la terminología empleada en la norma ISO en cuanto a los requisitos de entrada. A partir de este planteamiento el modelo de Briefing pudiera quedar de la siguiente manera:

1.     Datos del cliente

Datos de contextualización. Se estructuran desde lo general (nombre, razón social, medios de contacto…) hasta lo concreto (necesidades de comunicación asociadas al  contrato)

  • Nombre o denominación social
  • Datos de contacto
  • Área o áreas de negocio
  • Histórico de actividad comercial
  • Histórico de actividad comunicativa (incluye recopilación de muestras)
  • Productos o servicios del cliente
  • Necesidades específicas asociadas al posible contrato
  • “Personalidad” percibida de la empresa

2.     Los requisitos funcionales y de desempeño

Requisitos que tienen que ver con la función y uso del producto gráfico a diseñar.

  • Requisito principal de comunicación

Que cree el cliente que necesita o quiere

Público al que se dirige la comunicación

Posible línea creativa

Tema o lema (aproximación)

¿Misma línea comunicativa que otros documentos o distinta?

  • Requisitos de comunicación complementarios

¿Otros mensajes? ¿Cuáles?

¿Otros públicos? ¿Quiénes?

  • ¿El producto presenta alguna novedad?
  • Descripción de los productos asociados  (características formales)

Ilustraciones o fotos

Sólo texto

Requisitos o ideas sobre tonos, lenguajes, estilos de comunicación, etc /

  • Canales de difusión
  • Presupuesto

3.     Los requisitos legales y reglamentarios

Requisitos de los cuales se exige cumplimiento normativo ¿En qué aspectos?

Normativas autonómicas que afecten al diseño ¿En qué aspectos?

Normativas europeas que afecten al diseño ¿En qué aspectos?

Normativas internacionales que afecten al diseño ¿En qué aspectos?

Otras normas, reglamentos o código ético de origen asociativo, sectorial o interno

 4.     La información sobre otros diseños previos similares

Estudio de la comunicación y el diseño aplicado hasta la fecha por el cliente y la competencia. Estudio de soluciones parecidas en otros sectores.

 

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño del cliente

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño de la competencia

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño de sectores afines

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño de otros sectores no afines pero con potencial de aplicación

 5.     Otros requisitos que se consideren necesarios

A partir de los datos obtenidos. Pueden ser “requisitos” no verbalizados por el cliente pero si presentes de manera inconsciente en sus argumentos (“no me gusta las bromas” “somos serios y responsables” “tradición”, etc.) o bien requisitos derivados del planteamiento técnico a realizar (ej. la creación de una marca requiere que éste se visualice bien en entornos “hostiles”: ícono para web, reproducción sobre superficies texturadas, reproducción a una sola tinta,…)

>ISO 9001> Requisitos de diseño> Diseño gráfico (I)

(Casi) todo el mundo quiere ser diseñador. Es ¿sorprendente? el poder de convocatoria que tiene dicho concepto. Añadir tal concepto al título de un curso supone un plus de asistencia sin que quede claro para el alumno que significa tal concepto.

La idea que trae al alumno a un curso de estas características sobre la actividad de diseñar incluye poco esfuerzo: implica por lo general una inspiración de tipo “divino”, sin base teórica ni práctica, y que se plasma en un trabajo cuanto menos curioso en su concepción, ejecución y difusión. Lógicamente puede “acertar” en un particular diseño, lo que emparenta esta actividad con la de comprar un billete de lotería (al igual que yo al hacer esta comparación, en esta época, estoy particularmente acertado).

No obstante, todo el mundo está capacitado para diseñar (o eso creemos).

El resultado de esta febril actividad diseñadora es bien visible (hirientemente visible podríamos decir) en cualquier actividad diaria y ejemplos encontramos en Internet e cualquier categoría (basta pedir el Google: los peores diseños de…). Bien porque alguien ha pensado que su diseño es el mejor (sin recurrir a un diseñador de profesión), bien porque ha impuesto su particular criterio al diseñador profesional que le ha perpetrado el trabajo  (ya se sabe que el cliente siempre tiene razón).

El caso es que la norma 9001, en su punto 7.3, establece los requisitos de diseño que precisamente han sido objeto de la anterior entrada como ejemplo de la dificultad que implica desentrañar tales requisitos más para una actividad que, en la rama gráfica, no está habituada precisamente a plegarse a requisitos (en la industria gráfica, hace pocos años realmente, el diseño quedaba tradicionalmente excluido en la certificación).

Las próximas entradas las dedicaremos a analizar  cada uno de los requisitos y plantear su adaptación al diseño gráfico por humilde que este sea. El diseñador profesional puede cotejar la lista que vayamos desglosando con su particular “Brief” (sí, en le campo del diseño se es muy dado a utilizar conceptos anglosajones, queda muy “cool” y viste más.

De hecho un Brief o Briefing bien planteado recoge gran parte de los aspectos tratados en este apartado.

También hay modelos de Brief para diseñadores ofertados en Internet.

Calidad y diseño.

Durante mi trayectoria en la enseñanza y mientras redactaba el libro sobre calidad que he presentado en anteriores entradas, me ha surgido la necesidad de expresar los conceptos asociados a la gestión de la calidad de la forma más gráfica posible.

La dificultad de entender tales conceptos, la mayoría de ellos presentando un alto grado de abstracción, es elevada y esto se agudiza si los receptores son alumnos que (poco inclinados al estudio y más interesados por la experiencia práctica) en principio pueden estar poco motivados ante la aridez de tales conceptos teóricos.

Ejemplos claros de lo que quiero expresar son las interesantes ilustraciones que encontramos en Internet (yo también he hecho mis aportaciones particulares) sobre el ciclo PDCA, la curva de costes de la calidad o el diagrama de Ishikawa.

Queda claro que una buena ilustración facilita la comprensión del concepto. Es en esta línea pretendo trabajar y lo expreso aquí casi para comprometerme aún más. No obstante tiene una gran dificultad traducir mediante ilustraciones conceptos a menudo complejos.

 

En esta entrada presento una ilustración de lo que pretendo expresar. Se corresponde con la que acompaña mi libro “Gestión de la calidad en el sector gráfico” y se realizó expresamente para ilustrar un tema particularmente dificultoso como es el punto 7.3 de la norma ISO 9001: Diseño y desarrollo, más aún si se tiene en cuenta que el concepto soportado es muy atractivo.

La dificultad se halla en la complejidad de expresar todos los requisitos (todos de vital importancia en esta fase del proceso) y más aún en las fases de revisión, verificación y validación.

En buena parte de los trabajos de la industria gráfica el grado de control no se corresponde con lo expresado en la norma, la cual recoge, muy acertadamente a mi juicio, los requisitos para la gestión de la calidad asociada al diseño y desarrollo complejo (más coincidente con el diseño industrial).

No obstante, el hecho de no tener en cuenta estos criterios ante, por ejemplo, el diseño de un cartel, implica fallos que supone un incremento del grado de ineficacia y por lo tanto la correspondiente repercusión en pérdidas de tiempo y dinero.

Ésta o una ilustración similar bien pudiera estar en la pared de cualquier estudio o departamento de diseño de tal manera que sirva a modo de “Check list”, o lista de chequeo si se prefiere, de tal manera que no se “olvide” ningún punto.

Yo por mi parte procuraré elaborar documentos de este tipo y recibiría con gusto propuestas y sugerencias en este sentido. Saludos para todos y feliz Navidad.

 

Tiempos de crisis. ISO y/o EFQM.

En los tiempos de crisis que corren, en este entorno económico hostil, la “moda” actual es que todos nos replanteemos nuestras partidas de gastos teniendo muy en cuenta la merma de ingresos presentes y lo que es aún peor, futuros.

Por lo que respecta a la implantación y gestión de la calidad en las empresas, venimos argumentando a lo largo de este tiempo que tal función, bien gestionada, supone un factor de ahorro claro al promover la mejora continua, la cual comprende la eliminación de ineficacias y cuellos de botella y que para demostrarlo se puede recurrir a la elaboración de la curva de costes de la calidad, la cual bien elaborada, mostrará de forma clara y objetiva este hecho.

La realidad es que pocas empresas certificadas se embarcan en estos complejo análisis limitándose a disponer del sello de certificación como  una carta de presentación ante los clientes que se lo exigen como condición básica para trabajar con ellos.

Esta situación lleva a que la dirección se reconsidere el mantenimiento de la certificación dada su aparente poca rentabilidad, eliminando el “gasto” asociado, el cual es claro dado que se corresponde con pagos anuales debidamente referenciados.

El caso se agudiza en empresas que disponen de certificado ISO y además se acogen al modelo de excelencia EFQM.

Ya hemos comentado en entradas anteriores las características de tales modelos de implantación y gestión de la calidad en la empresa y los condicionantes que impulsan a la dirección de la empresa a invertir capacidades y dinero.

El caso es que bastantes  organizaciones comenzaron certificándose en ISO, lo que supuso un cambio importante de mentalidad, y posteriormente dieron el salto hacia algún modelo de excelencia (ISO proporciona un modelo de autoevaluación recogido en la norma ISO 9004 pero lo normal es acogerse al modelo EFQM).

Este movimiento se considera un paso adelante (en cuanto que estos modelos de excelencia proporcionan una visión más amplia que ISO y no obstante la implementación de ISO supone una base firme para obtener una buena valoración de partida en EFQM).

Se da el caso, por lo tanto, que en una organización dada, se hallen operando a la par los modelos ISO y EFQM sin que haya ningún problema de concurrencia salvo el incremento de trabajo que supone el control y seguimiento de los mismos y el hecho de que hay que pagar por ambos.

Y he aquí el problema. La situación actual empuja a las empresas a recortar gastos por lo que es previsible considerar la eliminación de duplicidades en este campo.

Teóricamente EFQM incluye todos los aspectos de ISO y trabaja otros sobre los que ISO no pone mucho énfasis. Además EFQM está igual de valorado por los clientes (en algunos casos más), es menos exigente con las personas que integran la organización (aunque más con los líderes) y dependiendo de las circunstancias particulares de la organización es más barato.

Esto lleva a prever bajas en las certificaciones en el sistema ISO, bien porque las organizaciones con ambos modelos opten por quedarse solo con EFQM o bien porque las organizaciones que pretendan certificarse se decanten por EFQM (menos recomendable pero posible). Veremos en los próximos años.

Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 4. Proveedores.

El sector gráfico se caracteriza por estar sometido sin descanso a cambios importantes en cortos períodos de tiempo siendo influenciado clara y poderosamente por las nuevas tecnologías. Son estos cambios de paradigma, a partir de los cuales la estructura se ve seriamente afectada, los que introduce un gran factor de incertidumbre cuando nos encaramos al futuro.

Y es en este contexto en el que las alianzas con los proveedores deben considerarse estratégicas.

La lista de proveedores puede ser larga dado que en este sector raro es el proceso que no puede ser subcontratado y rara es la organización que tiene todos los procesos en su cartera. Ante este hecho las relaciones cliente-proveedor se ven desdibujadas dándose situaciones en las cuales unas veces se actúa como cliente y otras como proveedor (procesos de comunicación) y otras situaciones en las cuales las relaciones están claramente establecidas y firmemente asentadas e incluso el cliente puede verse tentado a ejercer un cierto abuso dada su posición de poder dada la dependencia del proveedor.

Lo cierto es que tanto cliente como proveedor dependen mutuamente del buen hacer de ambos y esto se ve recogido claramente en los sistema de gestión de la calidad los cuales, aun siendo exigentes por lo que respecta a la selección y evaluación continuada (ISO) tienen en consideración la especial relación de dependencia que se establece entre ambas partes y la importancia de fomentar las relaciones no solo en un mero intercambio de productos y servicios por dinero sino que además se establezcan mecanismos de intercambio de información, tecnologías e ideas (EFQM).

Tengamos en cuenta que el producto que ofrecemos o realizamos es el resultado del valor añadido que aportamos a la materia prima proporcionada por el proveedor y que si tal materia prima no cumple las especificaciones (aspecto éste que debe ser motivo de acuerdo cliente-proveedor) o no evoluciona al mismo ritmo que las demandas del cliente el resultado puede ser catastrófico para ambos.

Estas ideas en las cuales el proveedor es un socio proceden de la aplicación de la teoría de los juegos que tanto “juego”, valga la redundancia, está dando en la gestión empresarial. La estrategia “win – win” (yo gano – tu ganas) es una aproximación lógica a la negociación entre cliente – proveedor y debería soportar toda la relación de tal manera que nunca se olvide la dependencia mutua.

Sí, es cierto que hay otros proveedores donde elegir en el mercado, pero este modelo de actuación no permite establecer lazos estables que a la postre es negativo para ambas partes. La política desenfrenada de determinadas empresas en buscar clientes a toda costa provoca cambios con cuestionables efectos positivos a corto plazo pero que pueden provocar cambios muy negativos a largo plazo, tanto en las relaciones como en la sociedad en su conjunto.