A VUELTAS CON LA CALIDAD

Ahora que estamos cerrando la evaluación y los políticos se desgañitan con promesas de todo tipo entre la cuales no podía faltar (una vez más, como no) mejorar la calidad en las empresas y el arreglar la enseñanza (esto alguien me lo tendrá que confirmar ya que procuro no ver las noticias hasta que no arrecie el temporal mediático que generan las elecciones varias)…  pues puede que sea un buen momento para alguna reflexión personal al respecto.

Cierto es que en las empresas se ha implantado, sí o sí, la CALIDAD así en mayúsculas,  y ya todas las organizaciones disponen de algún magnífico tipo de certificado ISO, EFQM,… que blanden con orgullo. Yo mismo contribuí en su momento a la implantación de tales certificados en distintos sectores productivos y con pleno convencimiento en su momento como bien se puede comprobar en las antiguas entradas de este blog que precisamente se originó con la calidad y cuyo nombre sigue siendo el de qualitasaagg.

Lo cierto es que últimamente ando pelín decepcionado con los resultados que observo (de hecho me llevo a dar la “espantá” en su momento), ya que la cruda realidad es persistente y a pesar de se atesore ingenuidad a raudales lo cierto es que no es bastante para no ver que todo viene a desvirtuarse (con el paso del tiempo o de las personas) en menor o mayor grado, por muchos puntos (de calidad) que se vayan acumulando.

Ejemplos de ello:

En primer lugar se elimina en los planes de estudio de la formación de grado superior la gestión de la calidad, como si los futuros mandos intermedios no debieran conocer las premisas básicas de una herramienta imprescindible (aunque cuestionable en su uso actual), a todos los efectos se viene a confundir el culo con las témporas…

En segundo lugar se constata que la calidad en las empresas en general se ha quedado en un mero instrumento de control (controlar lo que se hace mal, controlar a los empleados) y no de gestión (aprovechar el conocimiento para mejorar los procesos, procedimientos, tareas,…)

En tercer lugar también se constata que el certificado ya no es ni siquiera una barrera de entrada a advenedizos, lo cual era una de sus funciones (precisamente una de las que consideraba interesantes). Ejemplo a mi entender es el hecho de que los Certificados de profesionalidad, enseñanza en teoría más exigente en cuanto a requisitos de impartición que lo que había anteriormente, en la práctica se imparten en empresas de dudosa solvencia de conocimientos (autoescuelas que imparten certificados de profesionalidad del sector editorial ¿¿??, por poner un ejemplo próximo…esperpéntico, verídico)

En cuarto lugar si bien se aplica el certificado en la empresa en realidad no sirve como instrumento de mejora ya que no es difícil sortear los mecanismos de supervisión y control que se establecen más aun teniendo en cuenta que la certificación no deja de ser un servicio pagado… pagado.

Supongo que podría haber más “lugares” pero ya está bien por el momento…

Para que no quede una entrada pesimista ahí va algún consejillo barato: apliquemos el método cartesiano y buceemos en nuestro interior para hallar la calidad en su estado básico en nosotros mismos (al lado de la lógica más elemental y el buen juicio), trasladémosla con mimo a nuestras acciones haciendo las cosas bien y a la primera. Si cada uno aportamos nuestro granito de arena es posible que no sea necesaria tanta fanfarria al respecto.

 

Tiempos de crisis. ISO y/o EFQM.

En los tiempos de crisis que corren, en este entorno económico hostil, la “moda” actual es que todos nos replanteemos nuestras partidas de gastos teniendo muy en cuenta la merma de ingresos presentes y lo que es aún peor, futuros.

Por lo que respecta a la implantación y gestión de la calidad en las empresas, venimos argumentando a lo largo de este tiempo que tal función, bien gestionada, supone un factor de ahorro claro al promover la mejora continua, la cual comprende la eliminación de ineficacias y cuellos de botella y que para demostrarlo se puede recurrir a la elaboración de la curva de costes de la calidad, la cual bien elaborada, mostrará de forma clara y objetiva este hecho.

La realidad es que pocas empresas certificadas se embarcan en estos complejo análisis limitándose a disponer del sello de certificación como  una carta de presentación ante los clientes que se lo exigen como condición básica para trabajar con ellos.

Esta situación lleva a que la dirección se reconsidere el mantenimiento de la certificación dada su aparente poca rentabilidad, eliminando el “gasto” asociado, el cual es claro dado que se corresponde con pagos anuales debidamente referenciados.

El caso se agudiza en empresas que disponen de certificado ISO y además se acogen al modelo de excelencia EFQM.

Ya hemos comentado en entradas anteriores las características de tales modelos de implantación y gestión de la calidad en la empresa y los condicionantes que impulsan a la dirección de la empresa a invertir capacidades y dinero.

El caso es que bastantes  organizaciones comenzaron certificándose en ISO, lo que supuso un cambio importante de mentalidad, y posteriormente dieron el salto hacia algún modelo de excelencia (ISO proporciona un modelo de autoevaluación recogido en la norma ISO 9004 pero lo normal es acogerse al modelo EFQM).

Este movimiento se considera un paso adelante (en cuanto que estos modelos de excelencia proporcionan una visión más amplia que ISO y no obstante la implementación de ISO supone una base firme para obtener una buena valoración de partida en EFQM).

Se da el caso, por lo tanto, que en una organización dada, se hallen operando a la par los modelos ISO y EFQM sin que haya ningún problema de concurrencia salvo el incremento de trabajo que supone el control y seguimiento de los mismos y el hecho de que hay que pagar por ambos.

Y he aquí el problema. La situación actual empuja a las empresas a recortar gastos por lo que es previsible considerar la eliminación de duplicidades en este campo.

Teóricamente EFQM incluye todos los aspectos de ISO y trabaja otros sobre los que ISO no pone mucho énfasis. Además EFQM está igual de valorado por los clientes (en algunos casos más), es menos exigente con las personas que integran la organización (aunque más con los líderes) y dependiendo de las circunstancias particulares de la organización es más barato.

Esto lleva a prever bajas en las certificaciones en el sistema ISO, bien porque las organizaciones con ambos modelos opten por quedarse solo con EFQM o bien porque las organizaciones que pretendan certificarse se decanten por EFQM (menos recomendable pero posible). Veremos en los próximos años.

Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 4. Proveedores.

El sector gráfico se caracteriza por estar sometido sin descanso a cambios importantes en cortos períodos de tiempo siendo influenciado clara y poderosamente por las nuevas tecnologías. Son estos cambios de paradigma, a partir de los cuales la estructura se ve seriamente afectada, los que introduce un gran factor de incertidumbre cuando nos encaramos al futuro.

Y es en este contexto en el que las alianzas con los proveedores deben considerarse estratégicas.

La lista de proveedores puede ser larga dado que en este sector raro es el proceso que no puede ser subcontratado y rara es la organización que tiene todos los procesos en su cartera. Ante este hecho las relaciones cliente-proveedor se ven desdibujadas dándose situaciones en las cuales unas veces se actúa como cliente y otras como proveedor (procesos de comunicación) y otras situaciones en las cuales las relaciones están claramente establecidas y firmemente asentadas e incluso el cliente puede verse tentado a ejercer un cierto abuso dada su posición de poder dada la dependencia del proveedor.

Lo cierto es que tanto cliente como proveedor dependen mutuamente del buen hacer de ambos y esto se ve recogido claramente en los sistema de gestión de la calidad los cuales, aun siendo exigentes por lo que respecta a la selección y evaluación continuada (ISO) tienen en consideración la especial relación de dependencia que se establece entre ambas partes y la importancia de fomentar las relaciones no solo en un mero intercambio de productos y servicios por dinero sino que además se establezcan mecanismos de intercambio de información, tecnologías e ideas (EFQM).

Tengamos en cuenta que el producto que ofrecemos o realizamos es el resultado del valor añadido que aportamos a la materia prima proporcionada por el proveedor y que si tal materia prima no cumple las especificaciones (aspecto éste que debe ser motivo de acuerdo cliente-proveedor) o no evoluciona al mismo ritmo que las demandas del cliente el resultado puede ser catastrófico para ambos.

Estas ideas en las cuales el proveedor es un socio proceden de la aplicación de la teoría de los juegos que tanto “juego”, valga la redundancia, está dando en la gestión empresarial. La estrategia “win – win” (yo gano – tu ganas) es una aproximación lógica a la negociación entre cliente – proveedor y debería soportar toda la relación de tal manera que nunca se olvide la dependencia mutua.

Sí, es cierto que hay otros proveedores donde elegir en el mercado, pero este modelo de actuación no permite establecer lazos estables que a la postre es negativo para ambas partes. La política desenfrenada de determinadas empresas en buscar clientes a toda costa provoca cambios con cuestionables efectos positivos a corto plazo pero que pueden provocar cambios muy negativos a largo plazo, tanto en las relaciones como en la sociedad en su conjunto.

. Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 3. Clientes internos – Personas

Desde los inicios de la gestión de la calidad en las organizaciones se viene distinguiendo a los trabajadores como clientes internos en el buen sentido de que éstos a todos los efectos actúan con un patrón similar al que sopera con los clientes externos: alguien (un trabajador en este caso) provee de un bien (semielaborado) o proporciona un servicio a otro (trabajador) de tal manera que la relación se puede enmarcar dentro de la relación cliente-proveedor. No hay pago monetario del producto o servicio tal como podemos entender pero si hay pago en eficacia del proceso, buenas relaciones, etc.
Los modelos de excelencia acentúan claramente esta relación estableciendo criterios específicos para valorar. Así en el modelo EFQM su tercer criterio son las personas, es decir los componentes de la organización, o los clientes internos, dándole más peso que tenía en el modelo ISO.
Las empresas gráficas se organizan por lo general en base a departamentos o secciones. En algunos casos tales departamentos pueden funcionar como entes cuasiautónomos estableciendo claras relaciones de cliente con los departamentos o secciones que elaboran los productos semielaborados que son la materia prima de su proceso (preimpresión > impresión > postimpresión), ello puede implicar que se establezcan relaciones poco sanas basadas en resaltar los defectos o errores del supuesto proveedor en vez de establecer relaciones basadas en el mutuo acuerdo y la buena voluntad.
Es por lo tanto una labor clave en la empresa gráfica trabajar las relaciones entre tales secciones con procesos que o bien son secuenciales o se solapan ya que es posible conseguir mejoras en este apartado. Implantar la mentalidad de cliente-proveedor basadas en el beneficio mutuo puede ser un buen comienzo.

Graphispag 2011. Gestión de la calidad en el sector gráfico

 

Llevamos una semana atípica pero por buenos motivos: se ha celebrado Graphispag y hemos tenido que ir a fichar. En los próximos meses veremos distintas valoraciones en la prensa especializada y en los portales relacionados por lo que no nos vamos a detener el realizar apreciaciones propias (al menos por ahora).

Remito a los interesados a la publicación impresa que distribuía gratuitamente industriagraficaonline en la feria y que entiendo colgarán en su portal próximamente (si no es así, supongo que se podrá pedir por correo). En esta publicación “Claves de futuro para la industria gráfica” se hace una serie de preguntas a distintos personajes de nuestro sector que en su conjunto desvelan unas pautas claras del posible comportamiento a corto, medio y largo plazo de nuestra industria.

Una de las entradas está firmada por mí, pero representa el sentir de nuestro departamento de artes gráficas de Salesianos Atocha. Dejaremos un tiempo prudencial para que el portal lo cuelgue y si no es así incorporaremos nuestra aportación a través de este blog o el blog de nuestro departamento: http://maniagrafica.wordpress.com/

 Otra novedad que quiero destacar y que me atañe directamente, es la publicación del libro “Gestión de la calidad en el sector gráfico” del cual soy autor. No se ha realizado aun ninguna presentación oficial pero ya se puede adquirir a través de librerías especializadas o a través de los portales de las editoriales Aral, CPG y de CoeditaTemas:

  

http://editorialaral.com/  

http://www.coeditatemas.com/

http://www.produccionproyectosgraficos.es/blog/

No es nada nuevo este hecho para el que siga este blog dado que lo he venido mencionando en ocasiones e incluso alguna entrada ha servido de base para la confección de partes de este libro. Esperemos que sea del agrado de todos y contribuya a la mejora del  sector.

El catálogo del Bulli, la calidad en general y la calidad gráfica en particular.

A lo largo de los últimos meses, los sábados (si no hay eventos, por lo general deportivos, que impongan su ley), televisión española, a través de su segunda cadena, viene emitiendo los capítulos correspondientes a la serie documental El Bulli, Historia de un sueño. Catálogo audiovisual 1963-2009”. Según mis cuentas, el próximo sábado  (11/12/2010) se corresponde con la última entrega.

Para aquellos que no lo sepan, el Bulli ha sido considerado durante los últimos cuatro o cinco años el mejor restaurante del mundo (este año “ha perdido” tal consideración) y no, nadie se ha equivocado, este sigue siendo un blog de calidad en la industria gráfica.

No obstante por lo que a este blog interesa y a sus hipotéticos seguidores quiero destacar la circunstancia de que en esta serie de documentales,  y de una manera extensa, se presenta la evolución de una empresa desde sus orígenes hasta el momento actual, con la extraordinaria circunstancia de que tal empresa se ha convertido en un referente mundial en su campo. Es pues, un documento excepcional y esto bien se merece un comentario.

A medida que he ido visionando esta minuciosa disección de tal proyecto empresarial no he podido por menos que hacer comparaciones con respecto a los principios sobre los que se cimentan los sistemas de calidad y modelos de excelencia:

  Los principios básicos del sistema ISO:

  • Enfoque dirigido al cliente
  • Liderazgo
  • Participación personal
  • Enfoque basado en procesos
  • Enfoque de sistema para la gestión
  • Mejora continua
  • Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
  • Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Los conceptos fundamentales EFQM 2010:

  • Lograr resultados equilibrados
  • Añadir valor para los clientes
  • Liderar con visión, inspiración e integridad
  • Gestionar por procesos
  • Alcanzar el éxito mediante las personas
  • Favorecer la creatividad y la innovación
  • Desarrollar alianzas
  • Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible

No voy a analizar en que puntos me ha parecido encontrar en los videos cada uno de estos principios, más bien lo que propongo es que tal tarea la realice, si tiene a bien, el amable lector. Merece la pena.

 Nota: no discutimos aquí si estamos  o no de acuerdo con la cocina del Bulli, sino de las claves del éxito empresarial y como en las raíces de este éxito reconocemos el abono de los principios de la  gestión de la calidad. Para aquellos que crean que la cocina de el Bulli es solo para unos pocos privilegiados, que vaya a cualquier restaurante medianamente curioso (no es necesario que tenga estrellas Michelín) y con mucha seguridad le servirán algo que está basado en los desarrollos creativos del Bulli.

Las diferentes partes se hallan:

  1. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101002/catalogo-bulli-02-10-10/892503.shtml
  2. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101009/catalogo-bulli-parte-2-09-10-10/898029.shtml
  3. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101016/catalogo-bulli-iii-16-10-10/904351.shtml
  4. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101023/catalogo-bulli-parte-4-1994-1996-23-10-10/910068.shtml 
  5. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101030/catalogo-bulli-parte-5-1996-1999-30-10-10/916452.shtml 
  6. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101106/catalogo-bulli-parte-6-1999-2002-06-11-10/924048.shtml 
  7. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101113/catalogo-bulli—parte-7-2003-2005—13-11-10/930263.shtml 
  8. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101127/catalogo-bulli—parte-8-2005-2007/943820.shtml
  9. http://www.rtve.es/mediateca/videos/20101204/catalogo-bulli—parte-9-2007-2009/953077.shtml

Implantación de un sistema de calidad (II). Planificación 1

Tras la decisión, el siguiente paso es la planificación de las actividades a realizar estableciendo plazos y recursos. Se habrá de tener en cuenta aspectos tales como la constitución de un equipo de trabajo formado por lo general por los principales responsables de las diferentes secciones y coordinado por el que será el responsable de calidad. El responsable de calidad debería tener dedicación exclusiva puesto que el trabajo que tiene por delante es lo suficientemente exigente como para no deba ser interferido por otras responsabilidades. Es muy aconsejable que participe el máximo responsable al menos en las reuniones de este recién constituido comité de calidad. Una de las primeras tareas del equipo o comité de calidad consistirá en realizar una valoración de cómo está la empresa con el fin de aprovechar aquello que sea posible. No debemos olvidar que debemos implantar mediante el convencimiento evitando la imposición. Existen métodos de trabajo que solo requieren una sencilla adaptación (no hay nada inventado) y tareas que solo requieren ponerlas por escrito.

Otra tarea en relación con lo anterior es la sensibilización del personal y en general los grupos relacionados con nuestra empresa (grupos de interés). La sensibilización requiere apelar a las ventajas que supone la implantación, los propios miembros del comité pueden constituir grupos de trabajo (grupos de mejora) en sus diferentes secciones con el fin de obtener el interés y la motivación necesaria, encomendando pequeñas tareas con el fin de conseguir la implicación de forma voluntaria.