Procesos gráficos

>Control de procesos gráficos > Diseño > Recomendaciones > Para el establecimiento del contrato I

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 Concretar la propuesta de diseño

Fijando por escrito al menos las siguientes especificaciones:

  • La descripción de los productos a realizar y sus partes
  • El uso al que se destina cada producto
  • Los formatos de cada uno de ellos (y de cada una de sus partes)
  • El número de ejemplares
  • Los tipos de originales y su procedencia
  • Las operaciones de tratamiento
  • Las operaciones de acabado
  • Los materiales de producción: Papeles u otros soportes, Tintas, Otros materiales…

Tener en cuenta el ciclo de vida

Especificar que ciclo de vida tendrá el producto (resistencia de materiales)

  • Uno o varios usos
  • Poca o mucha duración

Establecer el presupuesto

Es necesario especificar lo más detalladamente posible el presupuesto disponible para el proyecto. Desglose por partidas.

Establecer la planificación

Especificar los plazos de entrega en todas las fases del proceso. Realizar cronograma. Hitos, responsables y pruebas

…

>Control de procesos gráficos > Diseño > Recomendaciones > Para la recogida de información

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– Antes de la reunión con el cliente.

Se debe partir de una propuesta de trabajo, documento en el cual el cliente potencial recoge sus intenciones concretadas en mayor o menor medida. Tal propuesta de trabajo puede hallarse minuciosamente especificada en un pliego de condiciones (por ejemplo en el caso de concursos y/o subastas).Dicha propuesta sirve de base para dirigir la recopilación de información del cliente, sus productos y comunicaciones, necesaria para la primera reunión con dicho cliente.

– En la reunión con el cliente.

En las reuniones formales con el cliente (de una a tres, no más) deben quedar establecidos y documentados en el Briefing los siguientes aspectos:

  • Los requisitos de desempeño del proyecto. Criterios comunicativos. Qué se pretende. A quién va dirigido.
  • Los requisitos funcionales de los productos asociados. Criterios de realización. Propuesta formal. Presupuestos
  • Los requisitos legales y reglamentarios (si los hubiera). Criterios normativos y reglamentarios. ¿Existen restricciones normativas? ¿Existen restricciones reglamentarias?
  • Otros requisitos (si los hubiera). Presupuesto cerrado. Restricción en la utilización de materiales  (soportes, tintas,…). Modas y tendencias sociales en general.
  • Recopilación de trabajos previos del cliente o proyectos similares. Si están disponibles acciones necesarias para la primera reunión con el cliente potencial.

– Después de las reuniones con el cliente.

Sin el cliente, se debe contrastar posteriormente:

  • El grado de viabilidad de las ideas del cliente
  • Proyectos de la competencia
  • Proyectos similares en otros sectores
  • Proyectos internacionales similares

>Tetrapack > 2 de febrero 2012

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Teniendo en cuenta que está fresca la visita (hoy) a las instalaciones de Tetrapack en Arganda (España) con un grupo de alumnos quiero aprovechar para  fijar las sensaciones en torno a esta experiencia.

Tetrapack España es un modelo en nuestro sector y un ejemplo a seguir por la industria.

Lo de modelo a seguir debe entenderse literalmente: el concepto que subyace es el de Benchmarking:

”Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.” Fuente: Wikipedia

Saco esto a colación porque este concepto sin traducción y de difícil entendimiento es clave en la gestión empresarial moderna y está en la base de empresas punteras.

En la introducción que nos hizo Antonio, como representante de la empresa, un tema recurrente era la gestión de la calidad y empresarial: Tetrapack fue pionera en la implantación de sistemas de calidad (ISO 9000) y medioambiental ISO 14000) y en un momento dado decidió asumir técnicas que estaban aplicando organizaciones como Toyota (de ahí el concepto de Benchmarking). La aplicación de técnicas de gestión lean, poka yoke, las 5s… son visibles en todos los rincones de la empresa que despliega ante el visitante una impresionante eficacia.

El fundamento en valores, otro gran avance favorecido por planteamientos derivados de la gestión de la calidad y mejora continua, supone una base sólida sobre la que apoyar la gestión empresarial. Ahí van los valores de Tetrapack… para reflexionar.

  • Enfoque al Cliente y Perspectiva a Largo Plazo
  • Calidad e Innovación
  • Libertad y Responsabilidad
  • Colaboración y Diversión

Un último apunte, algo que ya se contempla en EFQM: la sustitución del término Recursos humanos por el término Personas. Cambia la perspectiva, ¿no?

Enhorabuena a Tetrapack España.

>Control de procesos gráficos

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Todo proceso debe ser controlado, este es un axioma que, sorprendentemente, no se cumple a veces. Lógicamente, todos los procesos gráficos, por lo tanto, deben ser controlados. Es importante que el control quede definido en el momento de elaboración del proceso, desarrollando los procedimientos pertinentes. Asimismo es necesario aplicar las técnicas de mejora continua que correspondan de tal manera que el control del proceso refleje la evolución natural de éste más aún teniendo en cuenta la rápida evolución tecnológica que acontece en nuestro sector.

Ahí van algunas preguntas que debemos hacernos en el momento de “homologar” el proceso y cuando le “evaluamos” periódicamente:

  • ¿Quién es el propietario del proceso?
  • ¿Dispone de tiempo y conocimientos para mantener la supervisión adecuada?
  • ¿Y para su evaluación continuada?
  • ¿Están delimitados claramente los controles asociados al proceso?
  • ¿Es eficiente y eficaz la recogida de información?
  • ¿Son adecuados los registros de toma de datos?
  • ¿Se obtienen los indicadores adecuados?
  • ¿Están establecidos los procedimientos asociados a toda la casuística que puede generarse, por ejemplo tratamiento de producto no conforme?
  • …

No pretendemos ser exhaustivos, sino fomentar la reflexión…

En las siguientes entradas, tomando como base estas apreciaciones, analizaremos los procesos más relevantes en la industria gráfica en relación con la gestión y control de la calidad asociada a tales procesos.

>ISO 9001> Requisitos de diseño >Diseño gráfico (II) >Briefing de diseño

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Se denomina Briefing a un documento, a modo de lista de chequeo (a veces denominado por ello “Check list” y que se ha tomado “prestado” de otros sectores: de la publicidad y ésta de la aviación.

Presentamos a continuación un modelo de Briefing de diseño, cuya versión original puede hallarse en la web: http://www.slideshare.net/oficiografico/briefing-general-proyectos-diseo-grfico. (En la versión que damos a continuación hemos realizado un lavado la cara con el fin de clarificar los conceptos presentados).

BRIEFING DE DISEÑO

CLIENTE

(Cultura corporativa, evolución, etapa actual…)

Nombre / Trayectoria histórica / Personalidad / Área o áreas de negocio / Grado de profesionalidad / Necesidades / Peculiaridades de la empresa / Productos del cliente

PRODUCTO

(Gama, características, etapa, condicionamientos legales…)

Nombre del producto, servicio o concepto / Eslogan / Tema /  Ámbito (musical, cultural, político…) / Características / Conceptos a transmitir (máximo 2 o 3) / Función / Cómo se utiliza / Dónde se utiliza / En qué época del año se utiliza / En qué circunstancias se usa / Presupuesto / Tiempo (fechas límite) /  Que cree el cliente que necesita o quiere / Líneas creativas: cuál debe ser el “look” general (dinámico, apagado, elegante, artístico, blanco y negro, etc. / Misma línea comunicativa que otros documentos que tu organización ha producido o distinta / Ilustraciones o fotos / Sólo texto / Requisitos o ideas sobre tonos, lenguajes, estilos de comunicación, etc /

RESUMEN DEL PROYECTO

Novedad del producto, servicio o concepto / Recuerdo o advertencia / Mensaje más general / Distribución del producto / En qué tipo de locales / Cómo se expone a la venta / Junto a qué productos /

COMPETENCIA

(Ranking de marcas y posicionamientos)

Mercado: Mercado real. Situación de la empresa/cliente en el mercado / Mercado potencial. Previsiones / Aspiraciones de crecimiento /Política de precios /

PÚBLICO OBJETIVO ¿A quién nos dirigimos? (destinatarios)

Comunidad específica  / Todo el mundo / Sólo a mujeres / Edad / Idioma / Retos y problemas / Actitud / motivaciones ante el producto / Fácil de fotocopiar /¿Será traducido posteriormente? / Beneficio más persuasivo que ofrece el producto y razón principal para que el público pueda creer en ello / Respuesta esperada del consumidor ¿Cuál es la respuesta o reacción que se desea del destinatario.

Como podemos apreciar este modelo se articula en torno a cuatro aspectos esenciales: el cliente, el producto (objeto de la acción  de diseño), la competencia y el público objetivo… Proponemos el ejercicio  de adoptar la terminología empleada en la norma ISO en cuanto a los requisitos de entrada. A partir de este planteamiento el modelo de Briefing pudiera quedar de la siguiente manera:

1.     Datos del cliente

Datos de contextualización. Se estructuran desde lo general (nombre, razón social, medios de contacto…) hasta lo concreto (necesidades de comunicación asociadas al  contrato)

  • Nombre o denominación social
  • Datos de contacto
  • Área o áreas de negocio
  • Histórico de actividad comercial
  • Histórico de actividad comunicativa (incluye recopilación de muestras)
  • Productos o servicios del cliente
  • Necesidades específicas asociadas al posible contrato
  • “Personalidad” percibida de la empresa

2.     Los requisitos funcionales y de desempeño

Requisitos que tienen que ver con la función y uso del producto gráfico a diseñar.

  • Requisito principal de comunicación

Que cree el cliente que necesita o quiere

Público al que se dirige la comunicación

Posible línea creativa

Tema o lema (aproximación)

¿Misma línea comunicativa que otros documentos o distinta?

  • Requisitos de comunicación complementarios

¿Otros mensajes? ¿Cuáles?

¿Otros públicos? ¿Quiénes?

  • ¿El producto presenta alguna novedad?
  • Descripción de los productos asociados  (características formales)

Ilustraciones o fotos

Sólo texto

Requisitos o ideas sobre tonos, lenguajes, estilos de comunicación, etc /

  • Canales de difusión
  • Presupuesto

3.     Los requisitos legales y reglamentarios

Requisitos de los cuales se exige cumplimiento normativo ¿En qué aspectos?

Normativas autonómicas que afecten al diseño ¿En qué aspectos?

Normativas europeas que afecten al diseño ¿En qué aspectos?

Normativas internacionales que afecten al diseño ¿En qué aspectos?

Otras normas, reglamentos o código ético de origen asociativo, sectorial o interno

 4.     La información sobre otros diseños previos similares

Estudio de la comunicación y el diseño aplicado hasta la fecha por el cliente y la competencia. Estudio de soluciones parecidas en otros sectores.

 

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño del cliente

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño de la competencia

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño de sectores afines

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño de otros sectores no afines pero con potencial de aplicación

 5.     Otros requisitos que se consideren necesarios

A partir de los datos obtenidos. Pueden ser “requisitos” no verbalizados por el cliente pero si presentes de manera inconsciente en sus argumentos (“no me gusta las bromas” “somos serios y responsables” “tradición”, etc.) o bien requisitos derivados del planteamiento técnico a realizar (ej. la creación de una marca requiere que éste se visualice bien en entornos “hostiles”: ícono para web, reproducción sobre superficies texturadas, reproducción a una sola tinta,…)

>ISO 9001> Requisitos de diseño> Diseño gráfico (I)

jesús garcía jiménez Deja un comentario

(Casi) todo el mundo quiere ser diseñador. Es ¿sorprendente? el poder de convocatoria que tiene dicho concepto. Añadir tal concepto al título de un curso supone un plus de asistencia sin que quede claro para el alumno que significa tal concepto.

La idea que trae al alumno a un curso de estas características sobre la actividad de diseñar incluye poco esfuerzo: implica por lo general una inspiración de tipo “divino”, sin base teórica ni práctica, y que se plasma en un trabajo cuanto menos curioso en su concepción, ejecución y difusión. Lógicamente puede “acertar” en un particular diseño, lo que emparenta esta actividad con la de comprar un billete de lotería (al igual que yo al hacer esta comparación, en esta época, estoy particularmente acertado).

No obstante, todo el mundo está capacitado para diseñar (o eso creemos).

El resultado de esta febril actividad diseñadora es bien visible (hirientemente visible podríamos decir) en cualquier actividad diaria y ejemplos encontramos en Internet e cualquier categoría (basta pedir el Google: los peores diseños de…). Bien porque alguien ha pensado que su diseño es el mejor (sin recurrir a un diseñador de profesión), bien porque ha impuesto su particular criterio al diseñador profesional que le ha perpetrado el trabajo  (ya se sabe que el cliente siempre tiene razón).

El caso es que la norma 9001, en su punto 7.3, establece los requisitos de diseño que precisamente han sido objeto de la anterior entrada como ejemplo de la dificultad que implica desentrañar tales requisitos más para una actividad que, en la rama gráfica, no está habituada precisamente a plegarse a requisitos (en la industria gráfica, hace pocos años realmente, el diseño quedaba tradicionalmente excluido en la certificación).

Las próximas entradas las dedicaremos a analizar  cada uno de los requisitos y plantear su adaptación al diseño gráfico por humilde que este sea. El diseñador profesional puede cotejar la lista que vayamos desglosando con su particular “Brief” (sí, en le campo del diseño se es muy dado a utilizar conceptos anglosajones, queda muy “cool” y viste más.

De hecho un Brief o Briefing bien planteado recoge gran parte de los aspectos tratados en este apartado.

También hay modelos de Brief para diseñadores ofertados en Internet.

Calidad y diseño.

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Durante mi trayectoria en la enseñanza y mientras redactaba el libro sobre calidad que he presentado en anteriores entradas, me ha surgido la necesidad de expresar los conceptos asociados a la gestión de la calidad de la forma más gráfica posible.

La dificultad de entender tales conceptos, la mayoría de ellos presentando un alto grado de abstracción, es elevada y esto se agudiza si los receptores son alumnos que (poco inclinados al estudio y más interesados por la experiencia práctica) en principio pueden estar poco motivados ante la aridez de tales conceptos teóricos.

Ejemplos claros de lo que quiero expresar son las interesantes ilustraciones que encontramos en Internet (yo también he hecho mis aportaciones particulares) sobre el ciclo PDCA, la curva de costes de la calidad o el diagrama de Ishikawa.

Queda claro que una buena ilustración facilita la comprensión del concepto. Es en esta línea pretendo trabajar y lo expreso aquí casi para comprometerme aún más. No obstante tiene una gran dificultad traducir mediante ilustraciones conceptos a menudo complejos.

 

En esta entrada presento una ilustración de lo que pretendo expresar. Se corresponde con la que acompaña mi libro “Gestión de la calidad en el sector gráfico” y se realizó expresamente para ilustrar un tema particularmente dificultoso como es el punto 7.3 de la norma ISO 9001: Diseño y desarrollo, más aún si se tiene en cuenta que el concepto soportado es muy atractivo.

La dificultad se halla en la complejidad de expresar todos los requisitos (todos de vital importancia en esta fase del proceso) y más aún en las fases de revisión, verificación y validación.

En buena parte de los trabajos de la industria gráfica el grado de control no se corresponde con lo expresado en la norma, la cual recoge, muy acertadamente a mi juicio, los requisitos para la gestión de la calidad asociada al diseño y desarrollo complejo (más coincidente con el diseño industrial).

No obstante, el hecho de no tener en cuenta estos criterios ante, por ejemplo, el diseño de un cartel, implica fallos que supone un incremento del grado de ineficacia y por lo tanto la correspondiente repercusión en pérdidas de tiempo y dinero.

Ésta o una ilustración similar bien pudiera estar en la pared de cualquier estudio o departamento de diseño de tal manera que sirva a modo de “Check list”, o lista de chequeo si se prefiere, de tal manera que no se «olvide» ningún punto.

Yo por mi parte procuraré elaborar documentos de este tipo y recibiría con gusto propuestas y sugerencias en este sentido. Saludos para todos y feliz Navidad.

 

Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 4. Proveedores.

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El sector gráfico se caracteriza por estar sometido sin descanso a cambios importantes en cortos períodos de tiempo siendo influenciado clara y poderosamente por las nuevas tecnologías. Son estos cambios de paradigma, a partir de los cuales la estructura se ve seriamente afectada, los que introduce un gran factor de incertidumbre cuando nos encaramos al futuro.

Y es en este contexto en el que las alianzas con los proveedores deben considerarse estratégicas.

La lista de proveedores puede ser larga dado que en este sector raro es el proceso que no puede ser subcontratado y rara es la organización que tiene todos los procesos en su cartera. Ante este hecho las relaciones cliente-proveedor se ven desdibujadas dándose situaciones en las cuales unas veces se actúa como cliente y otras como proveedor (procesos de comunicación) y otras situaciones en las cuales las relaciones están claramente establecidas y firmemente asentadas e incluso el cliente puede verse tentado a ejercer un cierto abuso dada su posición de poder dada la dependencia del proveedor.

Lo cierto es que tanto cliente como proveedor dependen mutuamente del buen hacer de ambos y esto se ve recogido claramente en los sistema de gestión de la calidad los cuales, aun siendo exigentes por lo que respecta a la selección y evaluación continuada (ISO) tienen en consideración la especial relación de dependencia que se establece entre ambas partes y la importancia de fomentar las relaciones no solo en un mero intercambio de productos y servicios por dinero sino que además se establezcan mecanismos de intercambio de información, tecnologías e ideas (EFQM).

Tengamos en cuenta que el producto que ofrecemos o realizamos es el resultado del valor añadido que aportamos a la materia prima proporcionada por el proveedor y que si tal materia prima no cumple las especificaciones (aspecto éste que debe ser motivo de acuerdo cliente-proveedor) o no evoluciona al mismo ritmo que las demandas del cliente el resultado puede ser catastrófico para ambos.

Estas ideas en las cuales el proveedor es un socio proceden de la aplicación de la teoría de los juegos que tanto “juego”, valga la redundancia, está dando en la gestión empresarial. La estrategia “win – win” (yo gano – tu ganas) es una aproximación lógica a la negociación entre cliente – proveedor y debería soportar toda la relación de tal manera que nunca se olvide la dependencia mutua.

Sí, es cierto que hay otros proveedores donde elegir en el mercado, pero este modelo de actuación no permite establecer lazos estables que a la postre es negativo para ambas partes. La política desenfrenada de determinadas empresas en buscar clientes a toda costa provoca cambios con cuestionables efectos positivos a corto plazo pero que pueden provocar cambios muy negativos a largo plazo, tanto en las relaciones como en la sociedad en su conjunto.

. Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 3. Clientes internos – Personas

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Desde los inicios de la gestión de la calidad en las organizaciones se viene distinguiendo a los trabajadores como clientes internos en el buen sentido de que éstos a todos los efectos actúan con un patrón similar al que sopera con los clientes externos: alguien (un trabajador en este caso) provee de un bien (semielaborado) o proporciona un servicio a otro (trabajador) de tal manera que la relación se puede enmarcar dentro de la relación cliente-proveedor. No hay pago monetario del producto o servicio tal como podemos entender pero si hay pago en eficacia del proceso, buenas relaciones, etc.
Los modelos de excelencia acentúan claramente esta relación estableciendo criterios específicos para valorar. Así en el modelo EFQM su tercer criterio son las personas, es decir los componentes de la organización, o los clientes internos, dándole más peso que tenía en el modelo ISO.
Las empresas gráficas se organizan por lo general en base a departamentos o secciones. En algunos casos tales departamentos pueden funcionar como entes cuasiautónomos estableciendo claras relaciones de cliente con los departamentos o secciones que elaboran los productos semielaborados que son la materia prima de su proceso (preimpresión > impresión > postimpresión), ello puede implicar que se establezcan relaciones poco sanas basadas en resaltar los defectos o errores del supuesto proveedor en vez de establecer relaciones basadas en el mutuo acuerdo y la buena voluntad.
Es por lo tanto una labor clave en la empresa gráfica trabajar las relaciones entre tales secciones con procesos que o bien son secuenciales o se solapan ya que es posible conseguir mejoras en este apartado. Implantar la mentalidad de cliente-proveedor basadas en el beneficio mutuo puede ser un buen comienzo.

Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 1: accionistas

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Ya en este blog se han dedicado en exclusiva dos entradas a este particular sujeto (véase “Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Grupos de interés. 12 febrero 2010” y “Ponencia sobre calidad en artes gráficas en Madrid (COMUNICARTE – IES PUERTA BONITA), la gestión de calidad, hoy. 9ª parte  21 de septiembre de  2011   13   ÁREAS DE MEJORA, HOY (5) Grupos de interés” así como múltiples referencias en varias entradas.

De lo dicho se deduce la importancia que concedemos a tales grupos y su potencial o real influencia en la organización. Hoy queremos reflexionar en relación con los particulares grupos de interés que podemos encontrar en relación con la industria gráfica con la intención de aportar un poco de luz en relación a los cambios en los cuales no hallamos inmersos.

Por industria gráfica se viene entendiendo tradicionalmente un conjunto heterogéneo de empresas que ejerce su actividad en torno al producto impreso. Como quiera que el producto impreso se está viendo seriamente cuestionado por diferentes alternativas tecnológicas, la industria gráfica se halla en un “sin vivir”, un “no sé qué” un “qué se yo” que la sume en una tremenda indecisión agudizada por la crisis de caballo que es genérica, y con visos de reconvertirse en endémica, para todas las industrias y para la sociedad en general.

Como quiera que algunas empresas de nuestra industria requieren maquinaria y tecnología compleja, el asunto se complica más aun si se tiene en cuenta que el grifo del crédito se ha cortado (en aquellos que a pesar de todo quieran seguir invirtiendo) y que la amortización establecida para el pago de maquinaria se ve afectada por la merma de ingresos 8para aquellos con obligaciones de pago).

La definición de los grupos de interés puede ayudar a aclarar ligeramente el panorama en cuanto que permite determinar con mayor claridad la estrategia a medio y largo plazo a seguir.

Accionistas:

En la mayor parte de las empresas gráficas los principales accionistas son los dueños dado el carácter familiar de buena parte de ellas. Según qué tipos de empresas el capital invertido puede ser muy importante (un estudio de diseño gráfico no requiere mucha inversión, no así una imprenta por pequeña que esa sea). Como es lógico el accionista esperará un retorno sobre la inversión acorde con las expectativas que puede generar el mercado (¿Qué rentas le produciría ese capital si lo tuviera invertido en un producto estable y seguro digamos letras o bonos del tesoro?) a esto habría de añadírsele el factor esfuerzo en aquellos casos en que el o los accionistas dirigen la empresa (en buena parte de los casos como hemos comentado y que se puede resolver con un sueldo asignado en función del cargo), el riesgo (de perder en el envite) y la responsabilidad (indirectamente adquirida, en relación con la plantilla de trabajadores y el mantenimiento de su puesto de trabajo).

El accionista puede renunciar a su parte del beneficio (basado en los puntos anteriormente mencionados) si considera que éste es necesario para la supervivencia de la empresa en el corto plazo (nunca a largo plazo, no sería viable) como está ocurriendo en estos momentos (dado el carácter familiar de muchas de nuestras empresas gráficas). Bien es cierto que esta situación es menos plausible en el caso en el cual la gestión está separada de la propiedad y los accionistas (grandes empresas o empresas integradas en grupos).

El lógico interés de los accionistas es que la empresa produzca beneficios (cuantos más mejor), mantenga un crecimiento continuado (cuanto más mejor). La actuación de la empresa pasa por fidelizarlos teniendo en cuenta que depende financieramente de éstos. La fidelización implica planificación estratégica a largo plazo. Esta planificación incluye el análisis y toma de posición ante las tecnologías emergentes que pueden suponer una erosión del mercado tradicional, esto es, impresión digital tiradas cortas, impresión digital dato variable, publicación electrónica (internet, tablets, smartphones), servicios integrales,..lo cual puede implicar alianzas con sectores convergentes del campo de la comunicación y tecnología electrónica.