Autor: jesús garcía jiménez

>Control de procesos gráficos > Diseño > Recomendaciones > Para la recogida de información

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– Antes de la reunión con el cliente.

Se debe partir de una propuesta de trabajo, documento en el cual el cliente potencial recoge sus intenciones concretadas en mayor o menor medida. Tal propuesta de trabajo puede hallarse minuciosamente especificada en un pliego de condiciones (por ejemplo en el caso de concursos y/o subastas).Dicha propuesta sirve de base para dirigir la recopilación de información del cliente, sus productos y comunicaciones, necesaria para la primera reunión con dicho cliente.

– En la reunión con el cliente.

En las reuniones formales con el cliente (de una a tres, no más) deben quedar establecidos y documentados en el Briefing los siguientes aspectos:

  • Los requisitos de desempeño del proyecto. Criterios comunicativos. Qué se pretende. A quién va dirigido.
  • Los requisitos funcionales de los productos asociados. Criterios de realización. Propuesta formal. Presupuestos
  • Los requisitos legales y reglamentarios (si los hubiera). Criterios normativos y reglamentarios. ¿Existen restricciones normativas? ¿Existen restricciones reglamentarias?
  • Otros requisitos (si los hubiera). Presupuesto cerrado. Restricción en la utilización de materiales  (soportes, tintas,…). Modas y tendencias sociales en general.
  • Recopilación de trabajos previos del cliente o proyectos similares. Si están disponibles acciones necesarias para la primera reunión con el cliente potencial.

– Después de las reuniones con el cliente.

Sin el cliente, se debe contrastar posteriormente:

  • El grado de viabilidad de las ideas del cliente
  • Proyectos de la competencia
  • Proyectos similares en otros sectores
  • Proyectos internacionales similares

>Tetrapack > 2 de febrero 2012

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Teniendo en cuenta que está fresca la visita (hoy) a las instalaciones de Tetrapack en Arganda (España) con un grupo de alumnos quiero aprovechar para  fijar las sensaciones en torno a esta experiencia.

Tetrapack España es un modelo en nuestro sector y un ejemplo a seguir por la industria.

Lo de modelo a seguir debe entenderse literalmente: el concepto que subyace es el de Benchmarking:

”Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.” Fuente: Wikipedia

Saco esto a colación porque este concepto sin traducción y de difícil entendimiento es clave en la gestión empresarial moderna y está en la base de empresas punteras.

En la introducción que nos hizo Antonio, como representante de la empresa, un tema recurrente era la gestión de la calidad y empresarial: Tetrapack fue pionera en la implantación de sistemas de calidad (ISO 9000) y medioambiental ISO 14000) y en un momento dado decidió asumir técnicas que estaban aplicando organizaciones como Toyota (de ahí el concepto de Benchmarking). La aplicación de técnicas de gestión lean, poka yoke, las 5s… son visibles en todos los rincones de la empresa que despliega ante el visitante una impresionante eficacia.

El fundamento en valores, otro gran avance favorecido por planteamientos derivados de la gestión de la calidad y mejora continua, supone una base sólida sobre la que apoyar la gestión empresarial. Ahí van los valores de Tetrapack… para reflexionar.

  • Enfoque al Cliente y Perspectiva a Largo Plazo
  • Calidad e Innovación
  • Libertad y Responsabilidad
  • Colaboración y Diversión

Un último apunte, algo que ya se contempla en EFQM: la sustitución del término Recursos humanos por el término Personas. Cambia la perspectiva, ¿no?

Enhorabuena a Tetrapack España.

>Control de procesos gráficos > Normas relacionadas con el diseño

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La norma UNE 54130-1:2008  Manual de identidad visual corporativa, la cual ya hemos analizado en anteriores entradas, contempla las principales especificaciones a tener en cuenta en relación con la elaboración del manual de identidad corporativa (elaboración de marca, elementos que la forman,…)

Es también conocido como manual de identidad visual, manual de identidad gráfica o manual de marca, y es elemento fundamental en la empresa que quiera unificar la comunicación visual en sus múltiples variantes con el fin de ofrecer una imagen sólida y coherente en el tiempo y en el espacio (en algunos casos esta unificación va más allá de los aspectos visuales pero no está contemplado en esta norma)

La norma recoge y unifica los usos y costumbres en cuanto a la elaboración y uso de la identidad corporativa estableciendo las pautas principales a seguir en su diseño e implantación. No es una norma restrictiva sino que establece pautas para la una elaboración razonable. En la propia norma se establecen pautas para el control (el color y su control, las tipografías a emplear, formatos, restricciones de uso,…).

Enfrentarse a la elaboración de un manual de identidad visual bien merece la pena hacerse con la norma y seguir las pautas detalladas. Precio 19,95 euros sin iva (si se quiere la versión oficial).

La norma está ampliamente comentada en este blog y también es posible consultarla sin coste en el servicio de documentación de Aenor en la Calle Génova, Nº 6, (Madrid).

>Control de procesos gráficos

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Todo proceso debe ser controlado, este es un axioma que, sorprendentemente, no se cumple a veces. Lógicamente, todos los procesos gráficos, por lo tanto, deben ser controlados. Es importante que el control quede definido en el momento de elaboración del proceso, desarrollando los procedimientos pertinentes. Asimismo es necesario aplicar las técnicas de mejora continua que correspondan de tal manera que el control del proceso refleje la evolución natural de éste más aún teniendo en cuenta la rápida evolución tecnológica que acontece en nuestro sector.

Ahí van algunas preguntas que debemos hacernos en el momento de “homologar” el proceso y cuando le “evaluamos” periódicamente:

  • ¿Quién es el propietario del proceso?
  • ¿Dispone de tiempo y conocimientos para mantener la supervisión adecuada?
  • ¿Y para su evaluación continuada?
  • ¿Están delimitados claramente los controles asociados al proceso?
  • ¿Es eficiente y eficaz la recogida de información?
  • ¿Son adecuados los registros de toma de datos?
  • ¿Se obtienen los indicadores adecuados?
  • ¿Están establecidos los procedimientos asociados a toda la casuística que puede generarse, por ejemplo tratamiento de producto no conforme?
  • …

No pretendemos ser exhaustivos, sino fomentar la reflexión…

En las siguientes entradas, tomando como base estas apreciaciones, analizaremos los procesos más relevantes en la industria gráfica en relación con la gestión y control de la calidad asociada a tales procesos.

>ISO 9001> Requisitos de diseño >Diseño gráfico (II) >Briefing de diseño

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Se denomina Briefing a un documento, a modo de lista de chequeo (a veces denominado por ello “Check list” y que se ha tomado “prestado” de otros sectores: de la publicidad y ésta de la aviación.

Presentamos a continuación un modelo de Briefing de diseño, cuya versión original puede hallarse en la web: http://www.slideshare.net/oficiografico/briefing-general-proyectos-diseo-grfico. (En la versión que damos a continuación hemos realizado un lavado la cara con el fin de clarificar los conceptos presentados).

BRIEFING DE DISEÑO

CLIENTE

(Cultura corporativa, evolución, etapa actual…)

Nombre / Trayectoria histórica / Personalidad / Área o áreas de negocio / Grado de profesionalidad / Necesidades / Peculiaridades de la empresa / Productos del cliente

PRODUCTO

(Gama, características, etapa, condicionamientos legales…)

Nombre del producto, servicio o concepto / Eslogan / Tema /  Ámbito (musical, cultural, político…) / Características / Conceptos a transmitir (máximo 2 o 3) / Función / Cómo se utiliza / Dónde se utiliza / En qué época del año se utiliza / En qué circunstancias se usa / Presupuesto / Tiempo (fechas límite) /  Que cree el cliente que necesita o quiere / Líneas creativas: cuál debe ser el “look” general (dinámico, apagado, elegante, artístico, blanco y negro, etc. / Misma línea comunicativa que otros documentos que tu organización ha producido o distinta / Ilustraciones o fotos / Sólo texto / Requisitos o ideas sobre tonos, lenguajes, estilos de comunicación, etc /

RESUMEN DEL PROYECTO

Novedad del producto, servicio o concepto / Recuerdo o advertencia / Mensaje más general / Distribución del producto / En qué tipo de locales / Cómo se expone a la venta / Junto a qué productos /

COMPETENCIA

(Ranking de marcas y posicionamientos)

Mercado: Mercado real. Situación de la empresa/cliente en el mercado / Mercado potencial. Previsiones / Aspiraciones de crecimiento /Política de precios /

PÚBLICO OBJETIVO ¿A quién nos dirigimos? (destinatarios)

Comunidad específica  / Todo el mundo / Sólo a mujeres / Edad / Idioma / Retos y problemas / Actitud / motivaciones ante el producto / Fácil de fotocopiar /¿Será traducido posteriormente? / Beneficio más persuasivo que ofrece el producto y razón principal para que el público pueda creer en ello / Respuesta esperada del consumidor ¿Cuál es la respuesta o reacción que se desea del destinatario.

Como podemos apreciar este modelo se articula en torno a cuatro aspectos esenciales: el cliente, el producto (objeto de la acción  de diseño), la competencia y el público objetivo… Proponemos el ejercicio  de adoptar la terminología empleada en la norma ISO en cuanto a los requisitos de entrada. A partir de este planteamiento el modelo de Briefing pudiera quedar de la siguiente manera:

1.     Datos del cliente

Datos de contextualización. Se estructuran desde lo general (nombre, razón social, medios de contacto…) hasta lo concreto (necesidades de comunicación asociadas al  contrato)

  • Nombre o denominación social
  • Datos de contacto
  • Área o áreas de negocio
  • Histórico de actividad comercial
  • Histórico de actividad comunicativa (incluye recopilación de muestras)
  • Productos o servicios del cliente
  • Necesidades específicas asociadas al posible contrato
  • “Personalidad” percibida de la empresa

2.     Los requisitos funcionales y de desempeño

Requisitos que tienen que ver con la función y uso del producto gráfico a diseñar.

  • Requisito principal de comunicación

Que cree el cliente que necesita o quiere

Público al que se dirige la comunicación

Posible línea creativa

Tema o lema (aproximación)

¿Misma línea comunicativa que otros documentos o distinta?

  • Requisitos de comunicación complementarios

¿Otros mensajes? ¿Cuáles?

¿Otros públicos? ¿Quiénes?

  • ¿El producto presenta alguna novedad?
  • Descripción de los productos asociados  (características formales)

Ilustraciones o fotos

Sólo texto

Requisitos o ideas sobre tonos, lenguajes, estilos de comunicación, etc /

  • Canales de difusión
  • Presupuesto

3.     Los requisitos legales y reglamentarios

Requisitos de los cuales se exige cumplimiento normativo ¿En qué aspectos?

Normativas autonómicas que afecten al diseño ¿En qué aspectos?

Normativas europeas que afecten al diseño ¿En qué aspectos?

Normativas internacionales que afecten al diseño ¿En qué aspectos?

Otras normas, reglamentos o código ético de origen asociativo, sectorial o interno

 4.     La información sobre otros diseños previos similares

Estudio de la comunicación y el diseño aplicado hasta la fecha por el cliente y la competencia. Estudio de soluciones parecidas en otros sectores.

 

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño del cliente

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño de la competencia

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño de sectores afines

Recopilación y análisis de muestras de comunicación y diseño de otros sectores no afines pero con potencial de aplicación

 5.     Otros requisitos que se consideren necesarios

A partir de los datos obtenidos. Pueden ser “requisitos” no verbalizados por el cliente pero si presentes de manera inconsciente en sus argumentos (“no me gusta las bromas” “somos serios y responsables” “tradición”, etc.) o bien requisitos derivados del planteamiento técnico a realizar (ej. la creación de una marca requiere que éste se visualice bien en entornos “hostiles”: ícono para web, reproducción sobre superficies texturadas, reproducción a una sola tinta,…)

>Gestión de la calidad en 2012

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Aprovechando la temporal bajada de ritmo en estas fechas y el inicio de un año nuevo, introduzco un paréntesis en la última línea argumental (la calidad y el diseño gráfico: que retomaremos en las próximas entradas) para volver a romper una lanza a favor de la función de la calidad en las organizaciones de cara a este crítico año.

La idea es introducir alguna propuesta positiva o al menos ánimo en aquellos que tienen responsabilidades al respecto.

No vamos a abogar aquí por la certificación de calidad a cualquier precio, menos aún en estos tiempos, antes al contrario siempre hemos venido defendiendo (y seguiremos, sino al tiempo), la implantación de una gestión de calidad, efectiva y documentada, desde el convencimiento.

Ya venimos comentando, en pasadas entradas, las motivaciones que se hallan detrás de este importante paso. Eran otros tiempos (¡qué lejos quedan ya!) y una inversión de este calibre era perfectamente asumible y acorde con la evolución social e industrial general.

En estos procelosos tiempos en los cuales aumentan las dificultades de obtención de crédito y se incrementan las partidas de gasto (impuestos, comisiones,…) todos (no solo las empresas, también las familias) estamos buscando partidas a las cuales meter la tijera.

Las organizaciones certificadas pueden sentir la tentación (recurrente) a interpretar la función de calidad como generadora de gastos (salarios asociados, costes de los controles,… en definitiva costes claramente asignables), más aún si no se ha alcanzado el grado de convencimiento necesario (y la alta dirección puede no tener claro este concepto: “vencida” por las circunstancias pero no convencida).

Por otro lado, las organizaciones no certificadas no van a dar un paso que supone un desembolso claro si éste no tiene un efecto más claro aún e inmediato.

Volvemos a insistir que el convencimiento, en la empresa certificada, debe alcanzarse a partir de un análisis detallado de costes de calidad y no calidad que debe quedar claramente reflejado en la curva de costes de calidad. Recordemos que en una gestión de calidad eficiente todo debe estar debidamente documentado, incluidas las partidas de gasto asociadas a las actuaciones relacionadas. Esta tarea callada del responsable de calidad o del departamento de calidad debe dar sus frutos en un plazo razonable (no menor de un año).

En cuanto a la empresa no certificada, bien puede comenzar más modestamente, formando algún directivo y/o algún grupo en gestión de la calidad (sí, me consta que también se recorta en formación, pero espero que estos recortes procedan más de un análisis serio de la eficacia y eficiencia de la formación que se está recibiendo).

Este directivo y/o grupo, puede actuar de avanzadilla (futuro responsable de calidad/ grupo de calidad) asumiendo algunas de las responsabilidades asociadas a la gestión de la calidad a partir de la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos.

Tiene el inconveniente que camino será lento, pero menos es nada.

Entre las ventajas asociadas podemos deducir que el planteamiento es económico y la implantación  oficiosa de esta función es interna, lo cual aporta un cierto valor añadido quedando sentadas las bases de actuaciones más complejas cuando los tiempos acompañen (esto requerirá por lo general ayuda externa).

Buen año 2102.

>ISO 9001> Requisitos de diseño> Diseño gráfico (I)

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(Casi) todo el mundo quiere ser diseñador. Es ¿sorprendente? el poder de convocatoria que tiene dicho concepto. Añadir tal concepto al título de un curso supone un plus de asistencia sin que quede claro para el alumno que significa tal concepto.

La idea que trae al alumno a un curso de estas características sobre la actividad de diseñar incluye poco esfuerzo: implica por lo general una inspiración de tipo “divino”, sin base teórica ni práctica, y que se plasma en un trabajo cuanto menos curioso en su concepción, ejecución y difusión. Lógicamente puede “acertar” en un particular diseño, lo que emparenta esta actividad con la de comprar un billete de lotería (al igual que yo al hacer esta comparación, en esta época, estoy particularmente acertado).

No obstante, todo el mundo está capacitado para diseñar (o eso creemos).

El resultado de esta febril actividad diseñadora es bien visible (hirientemente visible podríamos decir) en cualquier actividad diaria y ejemplos encontramos en Internet e cualquier categoría (basta pedir el Google: los peores diseños de…). Bien porque alguien ha pensado que su diseño es el mejor (sin recurrir a un diseñador de profesión), bien porque ha impuesto su particular criterio al diseñador profesional que le ha perpetrado el trabajo  (ya se sabe que el cliente siempre tiene razón).

El caso es que la norma 9001, en su punto 7.3, establece los requisitos de diseño que precisamente han sido objeto de la anterior entrada como ejemplo de la dificultad que implica desentrañar tales requisitos más para una actividad que, en la rama gráfica, no está habituada precisamente a plegarse a requisitos (en la industria gráfica, hace pocos años realmente, el diseño quedaba tradicionalmente excluido en la certificación).

Las próximas entradas las dedicaremos a analizar  cada uno de los requisitos y plantear su adaptación al diseño gráfico por humilde que este sea. El diseñador profesional puede cotejar la lista que vayamos desglosando con su particular “Brief” (sí, en le campo del diseño se es muy dado a utilizar conceptos anglosajones, queda muy “cool” y viste más.

De hecho un Brief o Briefing bien planteado recoge gran parte de los aspectos tratados en este apartado.

También hay modelos de Brief para diseñadores ofertados en Internet.

Calidad y diseño.

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Durante mi trayectoria en la enseñanza y mientras redactaba el libro sobre calidad que he presentado en anteriores entradas, me ha surgido la necesidad de expresar los conceptos asociados a la gestión de la calidad de la forma más gráfica posible.

La dificultad de entender tales conceptos, la mayoría de ellos presentando un alto grado de abstracción, es elevada y esto se agudiza si los receptores son alumnos que (poco inclinados al estudio y más interesados por la experiencia práctica) en principio pueden estar poco motivados ante la aridez de tales conceptos teóricos.

Ejemplos claros de lo que quiero expresar son las interesantes ilustraciones que encontramos en Internet (yo también he hecho mis aportaciones particulares) sobre el ciclo PDCA, la curva de costes de la calidad o el diagrama de Ishikawa.

Queda claro que una buena ilustración facilita la comprensión del concepto. Es en esta línea pretendo trabajar y lo expreso aquí casi para comprometerme aún más. No obstante tiene una gran dificultad traducir mediante ilustraciones conceptos a menudo complejos.

 

En esta entrada presento una ilustración de lo que pretendo expresar. Se corresponde con la que acompaña mi libro “Gestión de la calidad en el sector gráfico” y se realizó expresamente para ilustrar un tema particularmente dificultoso como es el punto 7.3 de la norma ISO 9001: Diseño y desarrollo, más aún si se tiene en cuenta que el concepto soportado es muy atractivo.

La dificultad se halla en la complejidad de expresar todos los requisitos (todos de vital importancia en esta fase del proceso) y más aún en las fases de revisión, verificación y validación.

En buena parte de los trabajos de la industria gráfica el grado de control no se corresponde con lo expresado en la norma, la cual recoge, muy acertadamente a mi juicio, los requisitos para la gestión de la calidad asociada al diseño y desarrollo complejo (más coincidente con el diseño industrial).

No obstante, el hecho de no tener en cuenta estos criterios ante, por ejemplo, el diseño de un cartel, implica fallos que supone un incremento del grado de ineficacia y por lo tanto la correspondiente repercusión en pérdidas de tiempo y dinero.

Ésta o una ilustración similar bien pudiera estar en la pared de cualquier estudio o departamento de diseño de tal manera que sirva a modo de “Check list”, o lista de chequeo si se prefiere, de tal manera que no se «olvide» ningún punto.

Yo por mi parte procuraré elaborar documentos de este tipo y recibiría con gusto propuestas y sugerencias en este sentido. Saludos para todos y feliz Navidad.

 

Tiempos de crisis. ISO y/o EFQM.

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En los tiempos de crisis que corren, en este entorno económico hostil, la “moda” actual es que todos nos replanteemos nuestras partidas de gastos teniendo muy en cuenta la merma de ingresos presentes y lo que es aún peor, futuros.

Por lo que respecta a la implantación y gestión de la calidad en las empresas, venimos argumentando a lo largo de este tiempo que tal función, bien gestionada, supone un factor de ahorro claro al promover la mejora continua, la cual comprende la eliminación de ineficacias y cuellos de botella y que para demostrarlo se puede recurrir a la elaboración de la curva de costes de la calidad, la cual bien elaborada, mostrará de forma clara y objetiva este hecho.

La realidad es que pocas empresas certificadas se embarcan en estos complejo análisis limitándose a disponer del sello de certificación como  una carta de presentación ante los clientes que se lo exigen como condición básica para trabajar con ellos.

Esta situación lleva a que la dirección se reconsidere el mantenimiento de la certificación dada su aparente poca rentabilidad, eliminando el “gasto” asociado, el cual es claro dado que se corresponde con pagos anuales debidamente referenciados.

El caso se agudiza en empresas que disponen de certificado ISO y además se acogen al modelo de excelencia EFQM.

Ya hemos comentado en entradas anteriores las características de tales modelos de implantación y gestión de la calidad en la empresa y los condicionantes que impulsan a la dirección de la empresa a invertir capacidades y dinero.

El caso es que bastantes  organizaciones comenzaron certificándose en ISO, lo que supuso un cambio importante de mentalidad, y posteriormente dieron el salto hacia algún modelo de excelencia (ISO proporciona un modelo de autoevaluación recogido en la norma ISO 9004 pero lo normal es acogerse al modelo EFQM).

Este movimiento se considera un paso adelante (en cuanto que estos modelos de excelencia proporcionan una visión más amplia que ISO y no obstante la implementación de ISO supone una base firme para obtener una buena valoración de partida en EFQM).

Se da el caso, por lo tanto, que en una organización dada, se hallen operando a la par los modelos ISO y EFQM sin que haya ningún problema de concurrencia salvo el incremento de trabajo que supone el control y seguimiento de los mismos y el hecho de que hay que pagar por ambos.

Y he aquí el problema. La situación actual empuja a las empresas a recortar gastos por lo que es previsible considerar la eliminación de duplicidades en este campo.

Teóricamente EFQM incluye todos los aspectos de ISO y trabaja otros sobre los que ISO no pone mucho énfasis. Además EFQM está igual de valorado por los clientes (en algunos casos más), es menos exigente con las personas que integran la organización (aunque más con los líderes) y dependiendo de las circunstancias particulares de la organización es más barato.

Esto lleva a prever bajas en las certificaciones en el sistema ISO, bien porque las organizaciones con ambos modelos opten por quedarse solo con EFQM o bien porque las organizaciones que pretendan certificarse se decanten por EFQM (menos recomendable pero posible). Veremos en los próximos años.