>Control de procesos gráficos > Preimpresión > Recomendaciones> sobre originales

Los originales son el punto de partida de todo el proceso gráfico. Estos adecuadamente tratados permitirán la obtención de múltiples copias.

Entrada

El original en las artes gráficas consiste en un elemento preparado para ser copiado presentado sobre un soporte físico, único, constituido por información gráfica o digital.

En un futuro, no muy lejano, el elemento físico del cual depende (papel, película, CD o DVD) se utilizará solo de forma anecdótica o en aquellos casos en los que estos soportes son un componente esencial del original (p. ej. originales artísticos), quedando solo el archivo digital, como elemento inmaterial si bien dependiente de los dispositivos que los almacenan, tratan y vehiculan.

Tales grafismos se componen de zonas con imagen y zonas sin imagen que reproducen elementos de todo tipo, bien con referente real (fotografías) o inventados (textos, ilustraciones) y que son reconocidos por aquellos que intervienen en el proceso comunicativo.

Dada la necesidad del ser humano en cuanto a extender sus mensajes en el espacio y en el tiempo, el sector gráfico ha sido el encargado de que esta información pueda ser reproducida sobre los más variados soportes mediante los procedimientos adecuados, permitiendo así la generación de múltiples copias impresas que permite llevar el mensaje a un cierto número de público incluso en diferentes localizaciones geográficas en el presente y en el futuro.

Para ello, el original deberá ser tratado de forma adecuada con el fin de hacerle apto para la reproducción, puesto que, por lo general, las características propias de los originales no son compatibles con los procedimientos que permiten su copia en los sistemas de impresión utilizados.

Cada sistema de impresión tiene sus condicionantes por lo que es necesario conocerlos antes de realizar los ajustes correspondientes.

>Tetrapack > 2 de febrero 2012

Teniendo en cuenta que está fresca la visita (hoy) a las instalaciones de Tetrapack en Arganda (España) con un grupo de alumnos quiero aprovechar para  fijar las sensaciones en torno a esta experiencia.

Tetrapack España es un modelo en nuestro sector y un ejemplo a seguir por la industria.

Lo de modelo a seguir debe entenderse literalmente: el concepto que subyace es el de Benchmarking:

Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.” Fuente: Wikipedia

Saco esto a colación porque este concepto sin traducción y de difícil entendimiento es clave en la gestión empresarial moderna y está en la base de empresas punteras.

En la introducción que nos hizo Antonio, como representante de la empresa, un tema recurrente era la gestión de la calidad y empresarial: Tetrapack fue pionera en la implantación de sistemas de calidad (ISO 9000) y medioambiental ISO 14000) y en un momento dado decidió asumir técnicas que estaban aplicando organizaciones como Toyota (de ahí el concepto de Benchmarking). La aplicación de técnicas de gestión lean, poka yoke, las 5s… son visibles en todos los rincones de la empresa que despliega ante el visitante una impresionante eficacia.

El fundamento en valores, otro gran avance favorecido por planteamientos derivados de la gestión de la calidad y mejora continua, supone una base sólida sobre la que apoyar la gestión empresarial. Ahí van los valores de Tetrapack… para reflexionar.

  • Enfoque al Cliente y Perspectiva a Largo Plazo
  • Calidad e Innovación
  • Libertad y Responsabilidad
  • Colaboración y Diversión

Un último apunte, algo que ya se contempla en EFQM: la sustitución del término Recursos humanos por el término Personas. Cambia la perspectiva, ¿no?

Enhorabuena a Tetrapack España.

>Control de procesos gráficos

Todo proceso debe ser controlado, este es un axioma que, sorprendentemente, no se cumple a veces. Lógicamente, todos los procesos gráficos, por lo tanto, deben ser controlados. Es importante que el control quede definido en el momento de elaboración del proceso, desarrollando los procedimientos pertinentes. Asimismo es necesario aplicar las técnicas de mejora continua que correspondan de tal manera que el control del proceso refleje la evolución natural de éste más aún teniendo en cuenta la rápida evolución tecnológica que acontece en nuestro sector.

Ahí van algunas preguntas que debemos hacernos en el momento de “homologar” el proceso y cuando le “evaluamos” periódicamente:

  • ¿Quién es el propietario del proceso?
  • ¿Dispone de tiempo y conocimientos para mantener la supervisión adecuada?
  • ¿Y para su evaluación continuada?
  • ¿Están delimitados claramente los controles asociados al proceso?
  • ¿Es eficiente y eficaz la recogida de información?
  • ¿Son adecuados los registros de toma de datos?
  • ¿Se obtienen los indicadores adecuados?
  • ¿Están establecidos los procedimientos asociados a toda la casuística que puede generarse, por ejemplo tratamiento de producto no conforme?

No pretendemos ser exhaustivos, sino fomentar la reflexión…

En las siguientes entradas, tomando como base estas apreciaciones, analizaremos los procesos más relevantes en la industria gráfica en relación con la gestión y control de la calidad asociada a tales procesos.

>Gestión de la calidad en 2012

Aprovechando la temporal bajada de ritmo en estas fechas y el inicio de un año nuevo, introduzco un paréntesis en la última línea argumental (la calidad y el diseño gráfico: que retomaremos en las próximas entradas) para volver a romper una lanza a favor de la función de la calidad en las organizaciones de cara a este crítico año.

La idea es introducir alguna propuesta positiva o al menos ánimo en aquellos que tienen responsabilidades al respecto.

No vamos a abogar aquí por la certificación de calidad a cualquier precio, menos aún en estos tiempos, antes al contrario siempre hemos venido defendiendo (y seguiremos, sino al tiempo), la implantación de una gestión de calidad, efectiva y documentada, desde el convencimiento.

Ya venimos comentando, en pasadas entradas, las motivaciones que se hallan detrás de este importante paso. Eran otros tiempos (¡qué lejos quedan ya!) y una inversión de este calibre era perfectamente asumible y acorde con la evolución social e industrial general.

En estos procelosos tiempos en los cuales aumentan las dificultades de obtención de crédito y se incrementan las partidas de gasto (impuestos, comisiones,…) todos (no solo las empresas, también las familias) estamos buscando partidas a las cuales meter la tijera.

Las organizaciones certificadas pueden sentir la tentación (recurrente) a interpretar la función de calidad como generadora de gastos (salarios asociados, costes de los controles,… en definitiva costes claramente asignables), más aún si no se ha alcanzado el grado de convencimiento necesario (y la alta dirección puede no tener claro este concepto: “vencida” por las circunstancias pero no convencida).

Por otro lado, las organizaciones no certificadas no van a dar un paso que supone un desembolso claro si éste no tiene un efecto más claro aún e inmediato.

Volvemos a insistir que el convencimiento, en la empresa certificada, debe alcanzarse a partir de un análisis detallado de costes de calidad y no calidad que debe quedar claramente reflejado en la curva de costes de calidad. Recordemos que en una gestión de calidad eficiente todo debe estar debidamente documentado, incluidas las partidas de gasto asociadas a las actuaciones relacionadas. Esta tarea callada del responsable de calidad o del departamento de calidad debe dar sus frutos en un plazo razonable (no menor de un año).

En cuanto a la empresa no certificada, bien puede comenzar más modestamente, formando algún directivo y/o algún grupo en gestión de la calidad (sí, me consta que también se recorta en formación, pero espero que estos recortes procedan más de un análisis serio de la eficacia y eficiencia de la formación que se está recibiendo).

Este directivo y/o grupo, puede actuar de avanzadilla (futuro responsable de calidad/ grupo de calidad) asumiendo algunas de las responsabilidades asociadas a la gestión de la calidad a partir de la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos.

Tiene el inconveniente que camino será lento, pero menos es nada.

Entre las ventajas asociadas podemos deducir que el planteamiento es económico y la implantación  oficiosa de esta función es interna, lo cual aporta un cierto valor añadido quedando sentadas las bases de actuaciones más complejas cuando los tiempos acompañen (esto requerirá por lo general ayuda externa).

Buen año 2102.

Calidad y diseño.

Durante mi trayectoria en la enseñanza y mientras redactaba el libro sobre calidad que he presentado en anteriores entradas, me ha surgido la necesidad de expresar los conceptos asociados a la gestión de la calidad de la forma más gráfica posible.

La dificultad de entender tales conceptos, la mayoría de ellos presentando un alto grado de abstracción, es elevada y esto se agudiza si los receptores son alumnos que (poco inclinados al estudio y más interesados por la experiencia práctica) en principio pueden estar poco motivados ante la aridez de tales conceptos teóricos.

Ejemplos claros de lo que quiero expresar son las interesantes ilustraciones que encontramos en Internet (yo también he hecho mis aportaciones particulares) sobre el ciclo PDCA, la curva de costes de la calidad o el diagrama de Ishikawa.

Queda claro que una buena ilustración facilita la comprensión del concepto. Es en esta línea pretendo trabajar y lo expreso aquí casi para comprometerme aún más. No obstante tiene una gran dificultad traducir mediante ilustraciones conceptos a menudo complejos.

 

En esta entrada presento una ilustración de lo que pretendo expresar. Se corresponde con la que acompaña mi libro “Gestión de la calidad en el sector gráfico” y se realizó expresamente para ilustrar un tema particularmente dificultoso como es el punto 7.3 de la norma ISO 9001: Diseño y desarrollo, más aún si se tiene en cuenta que el concepto soportado es muy atractivo.

La dificultad se halla en la complejidad de expresar todos los requisitos (todos de vital importancia en esta fase del proceso) y más aún en las fases de revisión, verificación y validación.

En buena parte de los trabajos de la industria gráfica el grado de control no se corresponde con lo expresado en la norma, la cual recoge, muy acertadamente a mi juicio, los requisitos para la gestión de la calidad asociada al diseño y desarrollo complejo (más coincidente con el diseño industrial).

No obstante, el hecho de no tener en cuenta estos criterios ante, por ejemplo, el diseño de un cartel, implica fallos que supone un incremento del grado de ineficacia y por lo tanto la correspondiente repercusión en pérdidas de tiempo y dinero.

Ésta o una ilustración similar bien pudiera estar en la pared de cualquier estudio o departamento de diseño de tal manera que sirva a modo de “Check list”, o lista de chequeo si se prefiere, de tal manera que no se “olvide” ningún punto.

Yo por mi parte procuraré elaborar documentos de este tipo y recibiría con gusto propuestas y sugerencias en este sentido. Saludos para todos y feliz Navidad.

 

Tiempos de crisis. ISO y/o EFQM.

En los tiempos de crisis que corren, en este entorno económico hostil, la “moda” actual es que todos nos replanteemos nuestras partidas de gastos teniendo muy en cuenta la merma de ingresos presentes y lo que es aún peor, futuros.

Por lo que respecta a la implantación y gestión de la calidad en las empresas, venimos argumentando a lo largo de este tiempo que tal función, bien gestionada, supone un factor de ahorro claro al promover la mejora continua, la cual comprende la eliminación de ineficacias y cuellos de botella y que para demostrarlo se puede recurrir a la elaboración de la curva de costes de la calidad, la cual bien elaborada, mostrará de forma clara y objetiva este hecho.

La realidad es que pocas empresas certificadas se embarcan en estos complejo análisis limitándose a disponer del sello de certificación como  una carta de presentación ante los clientes que se lo exigen como condición básica para trabajar con ellos.

Esta situación lleva a que la dirección se reconsidere el mantenimiento de la certificación dada su aparente poca rentabilidad, eliminando el “gasto” asociado, el cual es claro dado que se corresponde con pagos anuales debidamente referenciados.

El caso se agudiza en empresas que disponen de certificado ISO y además se acogen al modelo de excelencia EFQM.

Ya hemos comentado en entradas anteriores las características de tales modelos de implantación y gestión de la calidad en la empresa y los condicionantes que impulsan a la dirección de la empresa a invertir capacidades y dinero.

El caso es que bastantes  organizaciones comenzaron certificándose en ISO, lo que supuso un cambio importante de mentalidad, y posteriormente dieron el salto hacia algún modelo de excelencia (ISO proporciona un modelo de autoevaluación recogido en la norma ISO 9004 pero lo normal es acogerse al modelo EFQM).

Este movimiento se considera un paso adelante (en cuanto que estos modelos de excelencia proporcionan una visión más amplia que ISO y no obstante la implementación de ISO supone una base firme para obtener una buena valoración de partida en EFQM).

Se da el caso, por lo tanto, que en una organización dada, se hallen operando a la par los modelos ISO y EFQM sin que haya ningún problema de concurrencia salvo el incremento de trabajo que supone el control y seguimiento de los mismos y el hecho de que hay que pagar por ambos.

Y he aquí el problema. La situación actual empuja a las empresas a recortar gastos por lo que es previsible considerar la eliminación de duplicidades en este campo.

Teóricamente EFQM incluye todos los aspectos de ISO y trabaja otros sobre los que ISO no pone mucho énfasis. Además EFQM está igual de valorado por los clientes (en algunos casos más), es menos exigente con las personas que integran la organización (aunque más con los líderes) y dependiendo de las circunstancias particulares de la organización es más barato.

Esto lleva a prever bajas en las certificaciones en el sistema ISO, bien porque las organizaciones con ambos modelos opten por quedarse solo con EFQM o bien porque las organizaciones que pretendan certificarse se decanten por EFQM (menos recomendable pero posible). Veremos en los próximos años.

Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 4. Proveedores.

El sector gráfico se caracteriza por estar sometido sin descanso a cambios importantes en cortos períodos de tiempo siendo influenciado clara y poderosamente por las nuevas tecnologías. Son estos cambios de paradigma, a partir de los cuales la estructura se ve seriamente afectada, los que introduce un gran factor de incertidumbre cuando nos encaramos al futuro.

Y es en este contexto en el que las alianzas con los proveedores deben considerarse estratégicas.

La lista de proveedores puede ser larga dado que en este sector raro es el proceso que no puede ser subcontratado y rara es la organización que tiene todos los procesos en su cartera. Ante este hecho las relaciones cliente-proveedor se ven desdibujadas dándose situaciones en las cuales unas veces se actúa como cliente y otras como proveedor (procesos de comunicación) y otras situaciones en las cuales las relaciones están claramente establecidas y firmemente asentadas e incluso el cliente puede verse tentado a ejercer un cierto abuso dada su posición de poder dada la dependencia del proveedor.

Lo cierto es que tanto cliente como proveedor dependen mutuamente del buen hacer de ambos y esto se ve recogido claramente en los sistema de gestión de la calidad los cuales, aun siendo exigentes por lo que respecta a la selección y evaluación continuada (ISO) tienen en consideración la especial relación de dependencia que se establece entre ambas partes y la importancia de fomentar las relaciones no solo en un mero intercambio de productos y servicios por dinero sino que además se establezcan mecanismos de intercambio de información, tecnologías e ideas (EFQM).

Tengamos en cuenta que el producto que ofrecemos o realizamos es el resultado del valor añadido que aportamos a la materia prima proporcionada por el proveedor y que si tal materia prima no cumple las especificaciones (aspecto éste que debe ser motivo de acuerdo cliente-proveedor) o no evoluciona al mismo ritmo que las demandas del cliente el resultado puede ser catastrófico para ambos.

Estas ideas en las cuales el proveedor es un socio proceden de la aplicación de la teoría de los juegos que tanto “juego”, valga la redundancia, está dando en la gestión empresarial. La estrategia “win – win” (yo gano – tu ganas) es una aproximación lógica a la negociación entre cliente – proveedor y debería soportar toda la relación de tal manera que nunca se olvide la dependencia mutua.

Sí, es cierto que hay otros proveedores donde elegir en el mercado, pero este modelo de actuación no permite establecer lazos estables que a la postre es negativo para ambas partes. La política desenfrenada de determinadas empresas en buscar clientes a toda costa provoca cambios con cuestionables efectos positivos a corto plazo pero que pueden provocar cambios muy negativos a largo plazo, tanto en las relaciones como en la sociedad en su conjunto.

Día mundial de la calidad 2011.

Haré un paréntesis en la serie dedicada a los grupos de interés para hacer la reseña de rigor a la jornada mundial de la calidad que se ha venido celebrando hoy.

Como en años anteriores la noticia no suscita el interés de los grandes medios y solo aparecen sueltos en relación con algún organismo o asociación similar que aprovecha día tan señalado (para la calidad, claro) para conceder algún premio relacionado.

Así, baste un ejemplo, aparece  en ABC que la Xunta prevé cerrar el año con 50 nuevas certificaciones con la “Q de calidad” en establecimientos turísticos. Estas nuevas certificaciones que se suman a otras tantas ya  concedidas se han concedido con motivo de este mencionado día a modo de celebración.

Lo cierto es que el empeño de la administración y las empresas por la certificación no parece verse correspondido con una presencia en los medios acorde con su implantación. Lo cierto es que la apuestas de las administraciones es firme (existen modelos similares en todas las autonomías y en el estado) y que las empresas se ven, con mejores o peores modos, abocadas a “entrar por el aro”.

Las ventajas asociadas a una correcta gestión de la calidad en las organizaciones parece fuera de toda duda dados los ahorros de costes derivados de una adecuada praxis. A ello hay que añadir la mejora continua establecida como obligación en cualquier sistema de calidad que se precie.

Creo que ya hemos defendido en alguna entrada de este blog la propuesta de incluir en los planes de estudios una materia que pudiéramos denominar “Educación para la calidad” en la cual se impartirían las nociones básicas de que es la calidad, aplicación a los procedimientos, medición y control, mejora continua… pero no aplicado a la gestión empresarial sino aplicado a la gestión personal.

No en vano todos vivimos un proyecto vital y como todo proyecto es susceptible de ser tratado de una manera racional, basando su implantación en hechos. La aplicación de algunas de las técnicas bien pudiera dar frutos interesantes para el individuo que repercutirían positivamente en la sociedad que se integra.

El  acto conmemorativo organizado por la AEC junto con el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio se ha planteado en torno a la importancia del talento como herramienta fundamental para las organizaciones. El talento es una expresión de la mejora continua del individuo. El talento se cultiva desde la escuela, hagamos pues de la calidad aplicada en las aulas el trampolín hacia la excelencia de nuestros jóvenes, de las organizaciones en las que se integren y de la sociedad futura en general.

Reflexiones para estos tiempos de crisis y mediocridad.

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Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 2. Clientes externos

Los clientes externos (para diferenciarlos de los clientes internos a los cuales habrá que dedicar una entrada) son aquellos que contratan los servicios de nuestra empresa.

Aparentemente es el grupo de interés más claro y probablemente definido. No por ello la empresa puede dejar de reflexionar continuamente sobre esta pieza clave en su supervivencia. Y digo esto porque nos encontramos que, o bien a pesar de lo dicho este grupo no está bien definido y segmentado, o bien aún estándolo no se han establecido los mecanismos de obtención de información necesarios para determinar sus necesidades y expectativas y por lo tanto su evolución.

¿Si su importancia es tal, porqué no se analiza en profundidad?

Cierto que a través del departamento comercial llegan datos que pueden estar más o menos recogidos (ficha de cliente) y que son analizados con mayor o menor profundidad (reuniones de comerciales), no obstante la información que se trabaja es por lo general comercial (pedidos), puntual y a corto plazo (quiero esto para ayer), y en mayor o menor medida subjetiva (interpretada por el comercial). Con esto no queremos decir que tal información sea mala o incorrecta. Esta información es de extraordinario interés pero debe ser complementada con otros datos (evolución del sector en que se mueve nuestro cliente a partir de publicaciones sectoriales), encuestas generales tipo ómnibus o encuestas particulares entre las que se incluyen las propias, etc.

Además la información recogida no debe limitarse a ser archivada como ocurre en buena parte de los casos sino que debe ser analizada al más alto nivel con el objeto no solo de mantener nuestros clientes satisfechos, sino de detectar clientes potenciales y evolución del mercado.

En el momento actual los clientes tradicionales del sector gráfico encuentran otras vías de comunicación alternativas a aquellas basadas en papel, lo que se traduce en pérdida de mercado, tanto más acusada cuanto más capacidad de sustitución tengan estas vías alternativas (léase internet, tablets, smartphones,…). La reacción del empresario gráfico en algunas ocasiones se basa en el adagio “zapatero a tus zapatos” en una posición de enroque que nada bueno puede traer pero que puede permitirle resistir más o menos tiempo en función del tipo de producto-servicio ofertado y en otras ocasiones puede implicar el riesgo de enfrentar esta realidad con movimientos de adaptación (adquisición de empresas complementarias, alianzas,…). El riesgo es alto pero puede suponer la supervivencia (en definitiva evitar la denominada Miopía del Marketing término acuñado por Thoeodore Levitt en los años 60 para referirse  al hecho de que ciertas empresas basan sus decisiones en productos más que en las necesidades que satisface ese producto, en nuestro caso información y conocimiento.

Es necesario por lo tanto que la empresa gráfica habilite mecanismos para conocer a su cliente externo y de esta manera redefina sus procesos, cree otros nuevos, establezca alianzas o se posicione en el mercado de tal manera que dé cumplida respuesta a sus necesidades y expectativas (en el caso de que nos ocupa en relación no con el producto impreso sino como solucionador de problemas en relación con información y conocimiento.)

Grupos de interés en el sector gráfico. Parte 1: accionistas

Ya en este blog se han dedicado en exclusiva dos entradas a este particular sujeto (véase Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Grupos de interés. 12 febrero 2010” y “Ponencia sobre calidad en artes gráficas en Madrid (COMUNICARTE – IES PUERTA BONITA), la gestión de calidad, hoy. 9ª parte  21 de septiembre de  2011   13   ÁREAS DE MEJORA, HOY (5) Grupos de interés” así como múltiples referencias en varias entradas.

De lo dicho se deduce la importancia que concedemos a tales grupos y su potencial o real influencia en la organización. Hoy queremos reflexionar en relación con los particulares grupos de interés que podemos encontrar en relación con la industria gráfica con la intención de aportar un poco de luz en relación a los cambios en los cuales no hallamos inmersos.

Por industria gráfica se viene entendiendo tradicionalmente un conjunto heterogéneo de empresas que ejerce su actividad en torno al producto impreso. Como quiera que el producto impreso se está viendo seriamente cuestionado por diferentes alternativas tecnológicas, la industria gráfica se halla en un “sin vivir”, un “no sé qué” un “qué se yo” que la sume en una tremenda indecisión agudizada por la crisis de caballo que es genérica, y con visos de reconvertirse en endémica, para todas las industrias y para la sociedad en general.

Como quiera que algunas empresas de nuestra industria requieren maquinaria y tecnología compleja, el asunto se complica más aun si se tiene en cuenta que el grifo del crédito se ha cortado (en aquellos que a pesar de todo quieran seguir invirtiendo) y que la amortización establecida para el pago de maquinaria se ve afectada por la merma de ingresos 8para aquellos con obligaciones de pago).

La definición de los grupos de interés puede ayudar a aclarar ligeramente el panorama en cuanto que permite determinar con mayor claridad la estrategia a medio y largo plazo a seguir.

Accionistas:

En la mayor parte de las empresas gráficas los principales accionistas son los dueños dado el carácter familiar de buena parte de ellas. Según qué tipos de empresas el capital invertido puede ser muy importante (un estudio de diseño gráfico no requiere mucha inversión, no así una imprenta por pequeña que esa sea). Como es lógico el accionista esperará un retorno sobre la inversión acorde con las expectativas que puede generar el mercado (¿Qué rentas le produciría ese capital si lo tuviera invertido en un producto estable y seguro digamos letras o bonos del tesoro?) a esto habría de añadírsele el factor esfuerzo en aquellos casos en que el o los accionistas dirigen la empresa (en buena parte de los casos como hemos comentado y que se puede resolver con un sueldo asignado en función del cargo), el riesgo (de perder en el envite) y la responsabilidad (indirectamente adquirida, en relación con la plantilla de trabajadores y el mantenimiento de su puesto de trabajo).

El accionista puede renunciar a su parte del beneficio (basado en los puntos anteriormente mencionados) si considera que éste es necesario para la supervivencia de la empresa en el corto plazo (nunca a largo plazo, no sería viable) como está ocurriendo en estos momentos (dado el carácter familiar de muchas de nuestras empresas gráficas). Bien es cierto que esta situación es menos plausible en el caso en el cual la gestión está separada de la propiedad y los accionistas (grandes empresas o empresas integradas en grupos).

El lógico interés de los accionistas es que la empresa produzca beneficios (cuantos más mejor), mantenga un crecimiento continuado (cuanto más mejor). La actuación de la empresa pasa por fidelizarlos teniendo en cuenta que depende financieramente de éstos. La fidelización implica planificación estratégica a largo plazo. Esta planificación incluye el análisis y toma de posición ante las tecnologías emergentes que pueden suponer una erosión del mercado tradicional, esto es, impresión digital tiradas cortas, impresión digital dato variable, publicación electrónica (internet, tablets, smartphones), servicios integrales,..lo cual puede implicar alianzas con sectores convergentes del campo de la comunicación y tecnología electrónica.