Herramientas de control de Calidad

Tormenta de ideas (Brainstorming)

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Herramienta de creatividad en grupo (ver anterior entrada), también traducida con menos acierto como “lluvia de ideas”, se aplica a la resolución de problemas o a la obtención de potenciales mejoras. Esta técnica proporciona una gran cantidad de ideas que requerirán posterior selección. Se potencia la generación de ideas frente a su supuesta eficacia.

Esta técnica, aplicada en su origen en publicidad (Osborn, BBDO, 1953), se ha extendido a otros sectores y se utiliza frecuentemente y con cierto éxito en la resolución de problemas.

La  clave de esta técnica consiste en eliminar las inhibiciones que nos encontramos en las relaciones normales por lo que las ideas deben fluir con libertad sin entrar en consideración sobre “lo inteligente” que es la idea. Esto puede llevar a un nuevo enfoque que de otra manera sería imposible de conseguir. Como se puede apreciar tiene bastante que ver con lo que los surrealistas denominaron escritura automática (André Breton, Primer manifiesto, 1924) y que es la base de su movimiento.

Las reglas básicas son:

1. Establecimiento del objetivo

2. Decir libremente lo primero que se ocurra sin restricciones

3. No se admiten críticas en el grupo

4. Se busca más la cantidad de ideas que su efectividad

5. El esfuerzo de producir ideas es común

6. Todas las ideas se recogen, sin comentarios

7. Todas las ideas se revisan y se comprueba que son entendidas

8. Terminada la sesión productiva, se valoran las ideas obtenidas

9. Ideas duplicadas se unifican

10. Ideas inapropiadas, se descartan

Grupos de mejora

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Los grupos de mejora son grupos de trabajo en equipo de entre 4 y 8 personas que tratan temas concretos. Estos temas se pueden corresponder con la resolución de determinados problemas detectados o con el planteamiento de mejoras en los procesos. Es aconsejable que los miembros del grupo participen de forma voluntaria y que se disponga de los tiempos y lugares para el adecuado desarrollo de la tarea. Las reuniones deben planificarse, estableciendo reuniones periódicas y un periodo máximo para la obtención de resultados.

Dependiendo de la tarea a realizar los miembros del grupo pueden pertenecer a un solo departamento o por el contrario pertenecer a distintos departamentos.

Es normal que los grupos de mejora se formen puntualmente para el objetivo definido por lo que una vez obtenidos los resultados y realizado el seguimiento oportuno el grupo se deshaga. Por otro lado, es posible establecer grupos de mejora permanentes si las tareas son continuadas.

El procedimiento de trabajo incluye las siguientes  acciones:

–          Delimitar el problema o la potencial mejora

–          Conocer los hechos relacionados y los factores de influencia

–          Presentar alternativas de solución

–          Analizar y seleccionar las alternativas más adecuadas

–          Evaluación del coste/beneficio de la alternativa que se presenta como solución

–          Determinar los indicadores de seguimiento de los resultados

–          Poner en marcha y realizar el seguimiento

Reingeniería de procesos

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La reingeniería de procesos plantea cambios drásticos de la mejora. Implica repensar los procesos y elaborarlos desde cero frente a la alternativa a la introducción de parches de tal manera que se consigan importantes eficiencias (reducción de costes, eliminación de actividades redundantes o poco productivas, etc.)

A medida que pasa el tiempo, los procesos adquieren un cierto aire de “clasicismo”, con marcada tendencia a la inmovilidad a pesar de que se detecten deficiencias en su funcionamiento. El hecho de que aparezcan nuevas tecnologías y metodologías que deben ser incorporadas a la organización debe marcar el inicio de la reingeniería de los procesos. Los procesos se elaboran a partir de una situación dada por lo que la implementación de nuevas tecnologías y métodos puede ocasionar desajustes importantes en los procesos ya implantados.  

Así la implantación de sistemas MIS (Management Information Systems), dado el cambio que lleva implícito, implica la reingeniería de los procesos puesto que la simple adaptación generaría ineficiencias difícilmente salvables o en todo caso no sacaría el máximo partido a tal tecnología. Situaciones similares provoca la incorporación de las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación), metodologías JIT (Just in Time) o certificaciones específicas del sector como la Certificación Fogra según la norma 12647-2 o la certificación en  Cadena de custodia.

Factores críticos de éxito. Actividades de superación asociadas

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Una vez determinados lo factores críticos es necesario determinar entre cuatro y cinco actividades por factor. Las actividades tienen su origen en las necesidades detectadas dando respuestas a los factores señalados. Las actividades pueden estarse ya realizando o puede que se necesite implantarlas. Dado que se establecen 4  o 5 por factor, tendremos en total entre 30 y 40  actividades. Se recomienda que las actividades incluyan verbos de acción (hacer, formar, seleccionar, negociar, establecer,…) 

Ejemplos de Actividades son: 

 Establecer alianzas 

Seleccionar propuestas de certificación 

Formar a los empleados en los procesos necesarios 

Determinadas las actividades se construye una matriz de relaciones (vale un hoja de cálculo) en la cual se disponen los factores críticos de éxito en las columnas a razón de uno por columna y las actividades en las filas (una por fila). 

 A continuación se valora el impacto de cada actividad en cada uno de los factores críticos, marcando la celda correspondiente (por ejemplo 1 si afecta 0 si no afecta) y así por todos los factores. La suma de cada uno de los factores nos dará un número que será mayor cuantas más actividades le afecten; la suma de cada una de las actividades dará un número que será mayor cuantos más factores se vean afectados por la actividad a evaluar. 

  

  Ejemplo de cuatro actividades por factor crítico de éxito                                                   

Puntuación de actividades:  

Necesita ser mejorada o implementada: 1;  está realizándose y no necesita ser mejorada: 0              

Suma act.:  

A mayor suma, mayor necesidad de mejora o implementación               

Valoración subjetiva:  

1 Buen funcionamiento, no necesita mejora; 5 mal funcionamiento, necesita mejora o implantación                                

Valoración total:  

Suma Act.* Valoración. Máxima puntuación 40; a mayor puntuación más crítico es el factor 

   

 

La misma matriz cambiando la valoración subjetiva                                                                               

Valoración subjetiva:  

A: buen funcionamiento, no necesita mejora; E: mal funcionamiento, necesita mejora o implantación                                

Valoración total: 

Suma Act. + Valoración:                               

Los factores más críticos presentan una combinación de valores numéricos altos con letras más altas 

A partir de esta valoración se establece la prioridad en las actuaciones, se asignan responsables a aquellas 

actividades que necesitan especial atención (las que han alcanzado mayor puntuación) y se procede al seguimiento.

Factores críticos de éxito. Obstáculos e influencias

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Un factor crítico de éxito consiste en el planteamiento claro de la necesidad de superar un obstáculo durante el despliegue de una estrategia para alcanzar uno o varios objetivos. Se habla en plural, factores críticos de éxito, puesto que es previsible que encontremos varios obstáculos, que a su vez interactúan entre sí, durante la implementación de la estrategia. Si no son superados será difícil o incluso imposible cumplir los objetivos en un grado satisfactorio.

Ejemplo de obstáculos son:

Una ley restrictiva publicada o pendiente de publicación

Una campaña agresiva de la competencia

Nula formación de los empleados en un aspecto necesario para desarrollar la estrategia

Es necesario establecer un método para determinar cuales de estos factores (obstáculos a superar) son realmente críticos con el fin de establecer prioridades en su solución.

En primer lugar, y partir del planteamiento de una estrategia que conlleva el cumplimiento de determinados objetivos, se establece un grupo de mejora (en posteriores entradas) encargado de determinar los factores críticos o frenos para el éxito. El grupo mejora lo forman miembros de los procesos afectados (al menos el propietario del proceso, un responsable de calidad o asesor externo que actuará a modo de moderador, empleados a cuales afecta la estrategia y empleados de otros procesos o departamentos directa o indirectamente afectados).

A los miembros del grupo se le informa de la estrategia y los objetivos y a partir de esta información se pretende que se determinen las influencias dominantes que afectan a la estrategia, tanto en clave positiva como negativa.  Una influencia dominante es algo que afecta en alto grado al cumplimiento de la estrategia. La influencia puede ser positiva o negativa y naturalmente aparecen varias a la vez interrelacionadas entre sí.

En este punto es plausible plantear un análisis DAFO Análisis > (DAFO. 10 febrero 2010), ya que los obstáculos pueden tener origen interno o externo (debilidades o amenazas) y eventualmente la solución puede hallarse en virtudes internas o movimientos externos (fortalezas u oportunidades). Otras técnicas más creativas tales como la tormenta de ideas (en posteriores entradas) pueden ser de utilizadas para concretar tales influencias.

Ejemplos de influencias son:

Actuaciones del gobierno: leyes, ayudas,… (Externa: amenazas u oportunidades)

Competencia: lanzamiento de nuevos producto, bajadas de precio,… (Externa: amenazas)

Las personas de la organización: formación, motivación,… (Interna: fortaleza o debilidad)

Una vez halladas las influencias se determinan los factores críticos de éxito (obstáculos) asociados. Se tratará de jerarquizarlos, con las técnicas oportunas en cuanto a grado de influencia en el desarrollo de la estrategia y en la consecución de los objetivos. No es aconsejable trabajar con más de ocho factores críticos de éxito dado que así permite centrar la atención en unos pocos, críticos > (Las siete herramientas de la calidad. Diagramas de Pareto. 19 enero 2010) y destinar los recursos pertinentes.

Los factores críticos de éxito se expresan como necesidad, “necesitamos…” “tenemos que…” “Debemos…” con el fin de que quede claro que se deben plantear las actividades oportunas que satisfagan tales necesidades.

Ejemplos de Factores críticos de éxito son:

Productividad >  “Necesitamos incrementar la productividad”

Certificaciones >  “Debemos certificarnos en medioambiente”

Nuevas tecnologías > “Tenemos que formarnos en TIC aplicadas a nuestra industria”

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Procesos. 11 febrero

jesús garcía jiménez Deja un comentario

Parte de las entradas incluidas ya en este blog y que se corresponden con sus inicios,  se refieren a los procesos, para definirlos, categorizarlos y controlarlos; parte de las entradas venideras se dedicarán a algún aspecto relacionado con procesos. Así, no es necesario destacar a estas alturas la importancia que tienen los procesos en los sistemas de calidad.

Las áreas de mejora en relación con los procesos en las organizaciones gráficas tienen que ver con su definición e interactuación, la asignación de “propietarios” (responsables) efectivos y su mejora continua.

Es decir, una vez definido un proceso cabe la posibilidad de abandonarse a la inercia propia de dar las cosas por sentadas, sin considerar que, en realidad es a partir del propio momento del establecimiento cuando hay que replantearse las opciones que su mejora puede ofrecer, y esa es precisamente una de las tareas del “propietario” o responsable al actuar como líder en el mantenimiento y mejora del proceso.

La falta de una responsabilidad directa ancla los procesos, los anquilosa, convirtiéndoles en una entidad pétrea con escasa capacidad de ser moldeado y por lo tanto mejorado. A los pocos años se convertirá en algo inamovible, incuestionable, justo lo contrario a la flexibilidad requerida que permita adaptarse a la organización a los cambios.

Para evitar estos males ya se ha indicado la conveniencia de realizar una ficha de proceso (véanse las entradas dedicadas a la ficha de procesos) en la cual se concreten los elementos que lo conforman, este simple ejercicio puede servir para detectar carencias. Aspecto importante es el establecimiento de controles objetivos de procesos asignando los recursos tecnológicos, metodológicos y humanos (en los gráficos que ilustran los procesos incluimos el control en la entrada, en el desarrollo y en la salida) de tal manera que se obtengan los datos objetivos de su eficacia.

En nuestro sector la urgencia de mejora puede parecer más evidente en cuanto que los cambios tecnológicos que acontecen afectan directamente a procesos tradicionales, propiciando, en algunos casos, fusiones entre procesos tradicionalmente separados (diseño y preimpresión), eliminación de procesos (filmación en película, montaje manual) o el planteamiento de nuevos procesos (impresión digital, publicación web).

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Recursos

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Aparte de los recursos humanos ya tratados, en las organizaciones encontramos recursos económicos y financieros, tecnológicos, materiales para la producción y de infraestructura. El tratamiento dado a estos recursos es más bien escaso en la norma ISO 9001 aunque se incluyen algunas aclaraciones en la versión de 2008 (ver entrada al respecto en este mismo blog), por el contrario el ganan peso en el modelo de autoevaluación EFQM donde pueden proporcionar un importante número de puntos (hasta 90 si añadimos las alianzas que comparte apartado).

No cabe duda que estos recursos son importantes para el devenir de la organización, su correcta gestión debe ser materia de la planificación estratégica dado que repercute directamente en el resto de recursos y procesos y dado que su coste es suficientemente importante como para que tenga que tener un tratamiento a medio-largo plazo (3 a 5 años) en el cual entran en consideración aspectos macroeconómicos y de evolución social.

En la industria gráfica las áreas de mejora en relación con estos recursos tienen que ver con las inversiones necesarias en maquinaria pesada (prensas, rotativas) e infraestructuras. Bastantes empresas ya se han cambiado de ubicación instalándose en zonas periféricas de las ciudades donde han podido establecerse en polígonos bien equipados y con excelentes comunicaciones, construyendo naves a medida de sus necesidades organizativas a precios razonables, conformando una red de empresas gráficas modernas y eficientes. Aquellas que aun no han dado estos pasos puede que deban plantearse este mismo camino. Otra área de mejora se corresponde con los enervantes cambios en la tecnología que se constituyen en el pan de cada día y que necesariamente las organizaciones tienen que asumir por el simple hecho de no ser expulsadas del mercado por obsoletas. Dado que existe mucho ruido en relación con esta materia y es difícil separar el grano de la paja se deben considerar análisis periódicos de la evolución de las tecnologías. En unos casos la tecnología puede ser barata pero requiere actualizaciones constantes (léase software variado), en otros casos es cara y puede suponer procesos serios de aprendizaje que requieran planes de formación de cierta complejidad (léase flujos de trabajo), en otros casos pueden suponer cambios en el negocio que deben ser contemplados en los correspondientes planes estratégicos (léase impresión digital).

Los recursos, pues, constituyen componentes importantes en los procesos, una reflexión sosegada y planificada contribuirá en la consecución de una mejor eficiencia y por lo tanto a la mejora continua.

RADAR (I)

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El esquema RADAR o lógica RADAR (en castellano REDER) es la metodología de mejora continua utilizada en el modelo de excelencia EFQM. El acrónimo se corresponde con los siguientes conceptos: Resultados (Result), enfoque (Aproach), Despliegue (Deployment) y Evaluación y Revisión (Assessment y Refinement).

Este modelo está basado en el ciclo PDCA:

Determinar los resultados a lograr: Plan

Desarrollar el enfoque: Do

Comprobar como se realiza despliegue de enfoque: Check

Evaluar y refinar el modelo en función de los resultados: Act

 El esquema RADAR permite establece un mecanismo de asignación de puntuación de acuerdo a una batería de preguntas relacionadas con los nueve criterios que conforman el modelo, permitiendo determinar el estado del sistema de gestión de la calidad, los puntos fuertes y las áreas de mejora.

Ciclo PDCA

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El ciclo PDCA (en castellano PHVA) es una  contrastada metodología de mejora continua basada en cuatro específicas actividades: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act). Planteado en su origen por Walter Shewhart, fue ampliamente difundido por Edwards Deming, hasta tal punto que tomó su apellido denominándose en la actualidad además como ciclo PDCA, indistintamente como Ciclo Deming, círculo Deming o Rueda Deming.

El modelo tiene un alto predicamento en los distintos sistemas gestión de la calidad, concretamente en el modelo ISO se incluye en la introducción de la norma 9001, en nota añadida al punto 0.2 enfoque basado en procesos donde se explicita la aplicación de la metodología, si bien sin indicar su origen:

La planificación (Plan) consiste en el establecimiento de procesos y objetivos de tal manera que se consigan resultados de acuerdo con los requisitos establecidos.

La realización (Do) hace referencia a la implementación de los procesos de acuerdo a las especificaciones dadas en la planificación.

La verificación (Check) comprende el seguimiento y la medición de los procesos teniendo como referencia los requisitos (grado de cumplimento) y los objetivos planificados (grado de consecución). Deming sustituyó el concepto Check por el de Study (él lo llamó PDSA), para resaltar que en  esta fase debe prevalecer el análisis sobre lo que se puede entender una mera recopilación de datos, no obstante el modelo se ha quedado con la C de Check.

La actuación (Act) hace referencia a las acciones a realizar a partir del análisis de los datos y la posterior toma de decisiones. El modelo vuelve a empezar rectificando los procesos, modificando los objetivos a partir de los resultados dados y así sucesivamente.

La curva de distribución normal o «Campana de Gauss»

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La distribución normal es una distribución de probabilidad de variable continua que describe los datos que se agrupan en torno a un valor central. Todo proceso en el que solo existan causas aleatorias de variación sigue una ley de distribución normal. Esta condición que aparece con frecuencia en fenómenos naturales (de ahí que se la denomine “normal”), puede obtenerse en los procesos industriales si los procesos se llevan a un esta do en el que solo existen causas comunes de variación. La representación gráfica es la curva de distribución normal también denominada campana de Gauss en honor del renombrado científico alemán Carl Friedrich Gauss a quien se le atribuye erróneamente su invención pero que sin duda la usó frecuentemente para analizar fenómenos astronómicos con éxito.

 

Una distribución normal se caracteriza por:

1. Los valores de las mediciones tienden a agruparse alrededor de un punto central, la media

2. La representación de los datos es simétrica a ambos lados de la media

3. Las desviaciones estándares quedan situadas a igual distancia unas de otras

4. La proporción de mediciones situada entre la media y las desviaciones es una constante en la que:

  •       La media ± 1 * desviación estándar = cubre el 68,3% de los casos
  •       La media ± 2 * desviación estándar = cubre el 95,5% de los casos
  •       La media ± 3 * desviación estándar = cubre el 99,7% de los casos

Podemos analizar el comportamiento de los procesos gráficos y determinar su efectividad tomando como base su grado de aproximación a la curva de distribución normal a partir de los datos generados y la creación de histogramas que permitan la comparación con  curva de distribución normal.

Posibilidades:

La curva de distribución normal del proceso coincide o está dentro de los límites establecidos por la industria (bien en las normas de calidad desarrolladas o bien en las recomendaciones establecidas por las asociaciones). En este caso el proceso opera con eficacia y se pueden realizar trabajos de alta exigencia con respecto a la variable controlada.

La curva de distribución supera los límites establecidos por la industria. En este caso puede que estén operando causas asignables de variación o que existen limitaciones debidas a los recursos y equipos empleados por lo que no es posible realizar trabajos exigentes con respecto a la variable controlada hasta que no se hayan eliminado las causas especiales de variación o no se dispongan de los recursos y equipos adecuados.

El histograma generado no muestra las características básicas de una distribución normal. En este caso están claramente actuando causas asignables de variación que habrá que resolver si queremos conseguir un alto grado de fiabilidad del proceso y realizar trabajos de alta exigencia.