ISO 9001

Calidad y diseño gráfico (VII)

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ELEMENTOS DE ENTRADA (IV)

4º) Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo. Lo que comprende todos aquellos requisitos no recogidos en los apartados anteriores, bien impuestos por el cliente o bien impuestos por la empresa  o persona que realiza el diseño.

En general es difícil pensar en posibles requisitos que no tengan que ver con los aspectos tratados (requisitos de función, requisitos de desempeño, requisitos legales y reglamentarios, requisitos de diseños previos). No obstante, entre los requisitos no mencionados directamente y que habrá de tener en cuenta destacamos los requisitos técnicos de producción. Requisitos que influyen poderosamente en los ya mencionados y analizados hasta tal punto que pueden generar su incumplimiento.

 Estos requisitos explicitan los aspectos técnicos productivos que debe conocer el diseñador y como afectan al resultado final. El cliente puede o no proporcionar estos requisitos en función de su grado de conocimiento del diseño y producción gráfica por lo que en todo caso deberán ser tenidos en cuenta por el diseñador.

Tales requisitos se pueden basan en la normativa asociada (p ej. ISO 12647), en recomendaciones (p ej. recomendaciones Gracol o similares), en usos y costumbres o en las directrices de las empresas de producción. Por lo general el diseñador los conoce por propia iniciativa (ensayo y error) o a través de las adecuadas escuelas de formación.

Un requisito técnico de producción puede ser que, en cartelería, no se establezcan zonas de color solo con la tinta amarilla (por ejemplo textos, más aún si el fondo es blanco o de color claro.

Si se incumple este requisito por desconocimiento o desinterés, el resultado final del diseño puede verse afectado en cuanto a su función (como mínimo, problemas de legibilidad debido a falta de contraste) o en cuanto a su desempeño (decoloración excesivamente rápida del color por efecto de la luz, dada la pureza de esta tinta).

 RECORDAMOS a todos los interesados en este tema que el próximo día 27 de este mes va a tener lugar el evento BACK TO MINE en las instalaciones del colegio Salesianos Atocha (Madrid). Este evento gira en torno a las experiencias de jóvenes diseñadores y por lo tanto es probable que a lo largo de las conferencias se comente la difícil pero interesante e insoslayable relación  entre el diseño y la calidad en el proceso y el producto.  Más información e inscripción en  www.backtomine.es

Calidad y diseño gráfico (VI)

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ELEMENTOS DE ENTRADA (III) 

3º) La información proveniente de diseños similares. Es difícil imaginar un diseño, cualquier diseño, que surja de la nada, que no tenga antecedentes (diseños previos) e influencias (de lo realizado previamente en el sector que compite o de movimientos artísticos y modas,…).

 El diseño gráfico no está exento tales de influencias (en estos tiempos donde el diseño goza de prestigio, y con el apoyo de las nuevas tecnologías, las crea en muchos casos incluso), más aun cuando existe una trayectoria histórica y en el caso de que no exista (producto nuevo) existe un contexto que no se puede ni se debe eludir (se puede intentar cuestionar, lo cual es una opción más, pero en todo caso meditada y, precisamente, teniendo en cuenta la información disponible).

Es el cliente quien, en primera instancia, debe proporcionar la información necesaria. En algunos casos esta información es un requisito de partida claro e impuesto, en otros casos será el diseñador quien debe obtener esta información del cliente, en las reuniones previas de preparación. El diseñador debe planificar estas reuniones de recopilación de información de forma sistemática de tal manera que nada quede oculto o se obvie.

 Es importante que el cliente participe y proporcione sus ideas así como todo el material posible con el fin de evitar malentendidos en la relación. Un buen diseñador deberá obtener de esta reunión o reuniones (puede ser necesario más de una) la idea clara que tiene el cliente de lo que pretende obtener (recordemos que estamos en un campo en el cual todo el mundo “entiende” y no tendrá ningún empacho en abocetar, interpretar, comentar, corregir y/o componer lo que se tercie).

 En alguna ocasión (más de las que fuera razonable), el diseñador habrá de realizar una labor de investigación cuando el cliente no pueda proporcionar tal información, o ésta esté excesivamente sesgada o incompleta (por ejemplo será difícil que el cliente disponga de un dossier con los diseños de la competencia o diseños de productos similares de campos afines o complementarios)

 En cualquier caso, esta información es clave en cuanto que sienta las bases  y condiciona las actuaciones presentes y futuras y como tal debe ser tratada.

 RECORDAMOS a todos los interesados en este tema que el próximo día 27 de este mes va a tener lugar el evento BACK TO MINE en las instalaciones del colegio Salesianos Atocha (Madrid). Este evento gira en torno a las experiencias de jóvenes diseñadores y por lo tanto es probable que a lo largo de las conferencias se comente la difícil pero interesante e insoslayable relación  entre el diseño y la calidad en el proceso y el producto.  Más información e inscripción en  www.backtomine.es

Calidad y diseño gráfico (V)

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ELEMENTOS DE ENTRADA (II)

 2º) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables. Aquellos requisitos establecidos por las administraciones públicas, y especificados en leyes y reglamentos. Estos requisitos imponen restricciones en la forma o en el contenido (utilización de determinados formatos o inclusión de determinados contenidos).

 Los requisitos legales y reglamentarios deben ser conocidos por el diseñador por lo cual éste se debe informar siempre que obtenga encargos para un determinado sector donde apliquen. Es el propio cliente quien conoce tales requisitos y el que los debe proporcionar en las reuniones de preparación o adjuntar en los pliegos de condiciones (p ej. en concursos) no obstante el diseñador debe realizar su propia investigación en la medida de lo posible.

 Los requisitos más reconocibles son los que afectan al contenido al imponer la obligación de incluir determinados textos legales (avisos en los productos relacionados con el tabaco, textos obligatorios asociados a seguros y productos similares), además de la obligatoriedad de incluir determinados símbolos (de peligro, toxicidad, fragilidad,…).

La obligación legislativa de respetar determinados edificios históricos es un ejemplo de requisito que afecta a la forma al influir en el diseño de la señalética de las organizaciones que ocupan tales edificios.

 RECORDAMOS a todos los interesados en este tema que el próximo día 27 de este mes va a tener lugar el evento BACK TO MINE en las instalaciones del colegio Salesianos Atocha (Madrid). Este evento gira en torno a las experiencias de jóvenes diseñadores y por lo tanto es probable que a lo largo de las conferencias se comente la difícil pero interesante e insoslayable relación  entre el diseño y la calidad en el proceso y el producto.  Más información e inscripción en  www.backtomine.es

Implantación de un sistema de calidad (III). Planificación 2

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La siguiente fase consiste en la generación de la documentación. Tal fase se compone de una serie de tareas que transcurren en paralelo, debiéndose comenzar con la redacción del manual de calidad, el cual en principio no debe generar ningún problema en cuanto que hay modelos que pueden ser usados como referencia y en todo caso disponemos de los requisitos recogidos en la norma y que deberemos adaptar a la realidad de la empresa. Uno de los requisitos de la norma es que los procesos queden definidos y se muestren sus interrelaciones por lo que una de las primera tareas consistirá en diseñar el mapa de procesos (en este blog se pueden encontrar ya bastantes entradas en relación con los procesos). La definición de los procesos es materia sumamente importante por lo que habrá de prestar especial atención a esté apartado.

En relación con los procesos hay que definir también los procedimientos asociados (no confundir proceso con procedimiento) y en todo caso al menos los procedimientos documentados obligatorios. El resto de procedimientos no son obligatorios pero si altamente recomendable que se establezcan y también a ser posible por medio de los empleados (recordemos que estos existen aún cuando no estén debidamente formalizados). Lógicamente si existen procedimientos y están documentados aún antes de la certificación, miel sobre hojuelas. No obstante será el momento de realizar una revisión a fondo y determinar posibles acciones de mejora (para ello, insistimos, puede ser buena idea constituir grupos de trabajo en función de las tareas a realizar).

Una vez elaborada la documentación habrá que disponer del período de implantación propiamente dicho (un mínimo de tres meses aunque es aconsejable un período más amplio) antes de realizar una preauditoría antes de la auditoría  de certificación.

Tras la auditoría de certificación es lógico que haya que realizar ajustes (normales) en función de las no conformidades detectadas.

Implantación de un sistema de calidad (II). Planificación 1

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Tras la decisión, el siguiente paso es la planificación de las actividades a realizar estableciendo plazos y recursos. Se habrá de tener en cuenta aspectos tales como la constitución de un equipo de trabajo formado por lo general por los principales responsables de las diferentes secciones y coordinado por el que será el responsable de calidad. El responsable de calidad debería tener dedicación exclusiva puesto que el trabajo que tiene por delante es lo suficientemente exigente como para no deba ser interferido por otras responsabilidades. Es muy aconsejable que participe el máximo responsable al menos en las reuniones de este recién constituido comité de calidad. Una de las primeras tareas del equipo o comité de calidad consistirá en realizar una valoración de cómo está la empresa con el fin de aprovechar aquello que sea posible. No debemos olvidar que debemos implantar mediante el convencimiento evitando la imposición. Existen métodos de trabajo que solo requieren una sencilla adaptación (no hay nada inventado) y tareas que solo requieren ponerlas por escrito.

Otra tarea en relación con lo anterior es la sensibilización del personal y en general los grupos relacionados con nuestra empresa (grupos de interés). La sensibilización requiere apelar a las ventajas que supone la implantación, los propios miembros del comité pueden constituir grupos de trabajo (grupos de mejora) en sus diferentes secciones con el fin de obtener el interés y la motivación necesaria, encomendando pequeñas tareas con el fin de conseguir la implicación de forma voluntaria.

Implantación de un sistema de calidad (I). Decisión

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La decisión de implantar un sistema de gestión de la calidad corresponde a lo que en la normativa se denomina “alta dirección”. Esta decisión, que es activa y meditada, supone un importante desembolso económico y una continuidad en el esfuerzo y de ahí que sea importante tener claros los beneficios (económicos, de gestión, de valor añadido ante los clientes) que puede suponer para la organización, en nuestro caso la empresa gráfica.

 La implantación de los sistemas de calidad supone cambios cualitativos en la empresa, de ahí la concienciación. En la implantación actual de sistemas de calidad se viene observando una pauta negativa en cuanto que el certificado se obtiene por las presiones del entorno no por el convencimiento en sus supuestas bondades. Esto significa que aquel que implanta buscará la máxima eficacia tirando de recursos genéricos, es decir, aplicar la ley del mínimo esfuerzo. Es posible y de hecho se están realizando, obtener certificaciones de calidad, medioambiente, cadena de custodia, etc. en plazos record en torno seis meses. Impresionante… si se tiene en cuenta que hay que hacer una labor  informativa y de concienciación, de delimitación de los procesos, de  puesta en marcha y observación… y pasar los correspondientes trámites de auditoría.

Es fácil partir de procesos genéricos, procedimientos genéricos, registros genéricos,… todas las empresas asesoras disponen de una buena cantidad de estos documentos, en Internet se pueden descargar de forma gratuita una buena cantidad, no obstante, cada empresa tiene su propia personalidad que es la que le ha permitido disponer de su hueco en el mercado haciéndose reconocible para todos los clientes. Esa personalidad se corresponde con métodos de trabajo que habrá de tener en cuenta al diseñar el sistema.

 No es que yo esté en contra de la utilización de genéricos, todo lo contrario (habrá que dedicar alguna entrada a perfiles de color por ejemplo), pero si que se deberá tener en cuenta las peculiaridades de la organización y tratar de adaptarlas de otra manera estaremos metiendo con calzador una metodología que provocará desajustes claros en el engranaje que puedan provocar malestar manifiesto en los recursos humanos, una de las piezas fundamentales de la empresa.

Los objetivos de calidad

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Un objetivo es algo que se quiere alcanzar. Un objetivo de calidad debe ser algo que se quiere alcanzar en relación con el cumplimiento de los requisitos establecidos (sistemas, procesos, productos, servicios), utilizando las herramientas y técnicas aplicadas de la gestión de la calidad. 

Un objetivo de calidad por lo tanto, debe diferenciarse de otros tipos de objetivos: financieros, comerciales… o lo que es lo mismo, cada función debe fijarse sus propios objetivos aunque el cumplimiento de los objetivos de la calidad repercuta de manera indirecta en el cumplimiento de otros tipos de objetivos (la reducción de fallos (objetivos de calidad) repercutirá positiviamente en la productividad y por lo tanto en obtención de beneficios (objetivo financiero).

El establecimiento de los objetivos de la calidad son requisitos del sistema (“…se deben fijar acciones para alcanzar los objetivos planificados”, “La documentación debe incluir una declaración de política y objetivos de calidad”, “El compromiso se confirma mediante la comunicación a la organización, la definición de la política y objetivos de calidad”, “Los objetivos de calidad deben documentarse debiendo ser consecuentes con la política de calidad y con la mejora continua”…).

 Establecida esta premisa recordemos los requisitos de los objetivos (que en este caso no están establecidos en la norma):

Deben ser específicos, claros, concisos. Que no haya la posibilidad de interpretaciones.

Deben ser medibles. Si no son medibles no son objetivos, son brindis al sol.

Deben ser alcanzables, Si no son alcanzables son una condena para los implicados.

Deben proporcionar ventajas, mejoras frente a la situación de partida.

Deben tener una fecha de consecución, un horizonte temporal.

Deben ser los justos, ni muchos ni pocos.

Deben tener en cuenta el resto de objetivos de la organización.

La definición correcta de los objetivos de calidad, el control de las acciones para su cumplimiento (mediante los indicadores) y su valoración posterior es un ejercicio que se debe realizar mediante los correspondientes planes de mejora continua y debe integrarse en la revisión por parte de la dirección.

Grupos de mejora

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Los grupos de mejora son grupos de trabajo en equipo de entre 4 y 8 personas que tratan temas concretos. Estos temas se pueden corresponder con la resolución de determinados problemas detectados o con el planteamiento de mejoras en los procesos. Es aconsejable que los miembros del grupo participen de forma voluntaria y que se disponga de los tiempos y lugares para el adecuado desarrollo de la tarea. Las reuniones deben planificarse, estableciendo reuniones periódicas y un periodo máximo para la obtención de resultados.

Dependiendo de la tarea a realizar los miembros del grupo pueden pertenecer a un solo departamento o por el contrario pertenecer a distintos departamentos.

Es normal que los grupos de mejora se formen puntualmente para el objetivo definido por lo que una vez obtenidos los resultados y realizado el seguimiento oportuno el grupo se deshaga. Por otro lado, es posible establecer grupos de mejora permanentes si las tareas son continuadas.

El procedimiento de trabajo incluye las siguientes  acciones:

–          Delimitar el problema o la potencial mejora

–          Conocer los hechos relacionados y los factores de influencia

–          Presentar alternativas de solución

–          Analizar y seleccionar las alternativas más adecuadas

–          Evaluación del coste/beneficio de la alternativa que se presenta como solución

–          Determinar los indicadores de seguimiento de los resultados

–          Poner en marcha y realizar el seguimiento

Factores críticos de éxito. Actividades de superación asociadas

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Una vez determinados lo factores críticos es necesario determinar entre cuatro y cinco actividades por factor. Las actividades tienen su origen en las necesidades detectadas dando respuestas a los factores señalados. Las actividades pueden estarse ya realizando o puede que se necesite implantarlas. Dado que se establecen 4  o 5 por factor, tendremos en total entre 30 y 40  actividades. Se recomienda que las actividades incluyan verbos de acción (hacer, formar, seleccionar, negociar, establecer,…) 

Ejemplos de Actividades son: 

 Establecer alianzas 

Seleccionar propuestas de certificación 

Formar a los empleados en los procesos necesarios 

Determinadas las actividades se construye una matriz de relaciones (vale un hoja de cálculo) en la cual se disponen los factores críticos de éxito en las columnas a razón de uno por columna y las actividades en las filas (una por fila). 

 A continuación se valora el impacto de cada actividad en cada uno de los factores críticos, marcando la celda correspondiente (por ejemplo 1 si afecta 0 si no afecta) y así por todos los factores. La suma de cada uno de los factores nos dará un número que será mayor cuantas más actividades le afecten; la suma de cada una de las actividades dará un número que será mayor cuantos más factores se vean afectados por la actividad a evaluar. 

  

  Ejemplo de cuatro actividades por factor crítico de éxito                                                   

Puntuación de actividades:  

Necesita ser mejorada o implementada: 1;  está realizándose y no necesita ser mejorada: 0              

Suma act.:  

A mayor suma, mayor necesidad de mejora o implementación               

Valoración subjetiva:  

1 Buen funcionamiento, no necesita mejora; 5 mal funcionamiento, necesita mejora o implantación                                

Valoración total:  

Suma Act.* Valoración. Máxima puntuación 40; a mayor puntuación más crítico es el factor 

   

 

La misma matriz cambiando la valoración subjetiva                                                                               

Valoración subjetiva:  

A: buen funcionamiento, no necesita mejora; E: mal funcionamiento, necesita mejora o implantación                                

Valoración total: 

Suma Act. + Valoración:                               

Los factores más críticos presentan una combinación de valores numéricos altos con letras más altas 

A partir de esta valoración se establece la prioridad en las actuaciones, se asignan responsables a aquellas 

actividades que necesitan especial atención (las que han alcanzado mayor puntuación) y se procede al seguimiento.

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Grupos de interés

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La norma ISO 9001 está enfocada claramente al cliente (punto 5.2). El cliente es el punto de referencia en el establemiento de los requisitos. Las acciones a desarrollar en la empresa, la planificación estratégica, las mejoras continuadas tienen como fin satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. En este caso el acento se pone, aparentemente, en el denominado cliente externo, aquel que compra el producto (matizando distintas tipologías: el que compra, el que inicia, el que prescribe, el que recomienda,…), no obstante lo  especificado en la norma es claramente aplicable al cliente interno (las personas que componen la organización) en cuanto que hay que atender igualmente sus necesidades y expectativas y  por extensión a todas las personas y organizaciones que tienen alguna relación con la organización.

 Si analizamos los modelos de excelencia, concretamente el modelo EFQM,  podemos observar que se va más allá, evitando ambiguedades en cuanto que utiliza el concepto más amplio de grupos de interés. Este concepto engloba a distintos grupos que en algunos casos ni siquiera son clientes pero que influyen en o son influidos por las actividades de la organización (socios y/o accionistas, administración, la propia competencia,…)

 Para determinar tales necesidades y expectativas es necesario establecer sistemas de recogida de información. En muchas organizaciones se desarrollan procesos específicos, en otras se recoge información a partir de diferentes procesos (comercial, compras, administración,…). Independientemente de la mecánica de obtención de información, ésta debe ser lo suficientemente completa y debe analizarse convenientemente con el fin de tener elementos de juicio para realizar los movimientos pertinentes (remodelación de procesos, planificaciones, inversiones, etc).

 Las áreas de mejora en este concepto en relación con el sector gráfico son pues: la definición de los propios grupos de interés de nuestra organización, su análisis en cuanto a necesidades y expectativas así como la repercusión de sus acciones en la marcha de nuestra organización, el planteamiento de acciones de comunicación, el establecimiento o reforzamiento de alianzas, etc.