>Tetrapack > 2 de febrero 2012

Teniendo en cuenta que está fresca la visita (hoy) a las instalaciones de Tetrapack en Arganda (España) con un grupo de alumnos quiero aprovechar para  fijar las sensaciones en torno a esta experiencia.

Tetrapack España es un modelo en nuestro sector y un ejemplo a seguir por la industria.

Lo de modelo a seguir debe entenderse literalmente: el concepto que subyace es el de Benchmarking:

Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.” Fuente: Wikipedia

Saco esto a colación porque este concepto sin traducción y de difícil entendimiento es clave en la gestión empresarial moderna y está en la base de empresas punteras.

En la introducción que nos hizo Antonio, como representante de la empresa, un tema recurrente era la gestión de la calidad y empresarial: Tetrapack fue pionera en la implantación de sistemas de calidad (ISO 9000) y medioambiental ISO 14000) y en un momento dado decidió asumir técnicas que estaban aplicando organizaciones como Toyota (de ahí el concepto de Benchmarking). La aplicación de técnicas de gestión lean, poka yoke, las 5s… son visibles en todos los rincones de la empresa que despliega ante el visitante una impresionante eficacia.

El fundamento en valores, otro gran avance favorecido por planteamientos derivados de la gestión de la calidad y mejora continua, supone una base sólida sobre la que apoyar la gestión empresarial. Ahí van los valores de Tetrapack… para reflexionar.

  • Enfoque al Cliente y Perspectiva a Largo Plazo
  • Calidad e Innovación
  • Libertad y Responsabilidad
  • Colaboración y Diversión

Un último apunte, algo que ya se contempla en EFQM: la sustitución del término Recursos humanos por el término Personas. Cambia la perspectiva, ¿no?

Enhorabuena a Tetrapack España.

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Graphispag 2011. Gestión de la calidad en el sector gráfico

 

Llevamos una semana atípica pero por buenos motivos: se ha celebrado Graphispag y hemos tenido que ir a fichar. En los próximos meses veremos distintas valoraciones en la prensa especializada y en los portales relacionados por lo que no nos vamos a detener el realizar apreciaciones propias (al menos por ahora).

Remito a los interesados a la publicación impresa que distribuía gratuitamente industriagraficaonline en la feria y que entiendo colgarán en su portal próximamente (si no es así, supongo que se podrá pedir por correo). En esta publicación “Claves de futuro para la industria gráfica” se hace una serie de preguntas a distintos personajes de nuestro sector que en su conjunto desvelan unas pautas claras del posible comportamiento a corto, medio y largo plazo de nuestra industria.

Una de las entradas está firmada por mí, pero representa el sentir de nuestro departamento de artes gráficas de Salesianos Atocha. Dejaremos un tiempo prudencial para que el portal lo cuelgue y si no es así incorporaremos nuestra aportación a través de este blog o el blog de nuestro departamento: http://maniagrafica.wordpress.com/

 Otra novedad que quiero destacar y que me atañe directamente, es la publicación del libro “Gestión de la calidad en el sector gráfico” del cual soy autor. No se ha realizado aun ninguna presentación oficial pero ya se puede adquirir a través de librerías especializadas o a través de los portales de las editoriales Aral, CPG y de CoeditaTemas:

  

http://editorialaral.com/  

http://www.coeditatemas.com/

http://www.produccionproyectosgraficos.es/blog/

No es nada nuevo este hecho para el que siga este blog dado que lo he venido mencionando en ocasiones e incluso alguna entrada ha servido de base para la confección de partes de este libro. Esperemos que sea del agrado de todos y contribuya a la mejora del  sector.

El informe de revisión por la dirección.

Parece ser que he sufrido un lapsus puesto que no he subido la entrada correspondiente la semana pasada (el plan es subir dos semanales). Realmente ha sido un descuido que nos disponemos a subsanar.

En la última entrada cerrábamos la serie dedicada al análisis de la norma 14001 y precisamente con el punto referido a la revisión por la dirección lo cual es un buen cierre.

Dado que el análisis puede quedar frio ya que debemos ceñirnos a las especificaciones recogidas, volvemos a retomar el tema de la revisión por la dirección, esta vez, desde un punto de vista más personal.

Lo que intento transmitir es que la revisión (que se debe realizar al menos una vez al año) es uno de los instrumentos más interesantes – importantes del sistema de calidad.

La toma de datos, la elaboración de indicadores no sirve de nada sin un análisis profundo y al más alto nivel.

Lógicamente el análisis lo puede realizar el responsable de calidad junto con su equipo (si dispone de él) pero en ese caso y sin el imperativo de la revisión por la dirección bien pudiera quedarse tal análisis en vía muerta.

Con esta especificación, la dirección debe comprometerse a revisar los datos extraídos del sistema precisamente de manera sistemática. El hecho de que se enumeren los aspectos a valorar no hace más que acrecentar la importancia de tal revisión. Es posible añadir otros aspectos que realmente no quedan bien recogidos en la enumeración: evolución de proveedores, revisión del plan de formación,…

Puede ser tentador para la alta dirección delegar en el responsable o departamento de calidad el cumplimiento de tal revisión, eso sí, con la preceptiva firma al final del informe. 

En cierta medida esta forma inadecuada de actuar se mitiga por el hecho de que el responsable de calidad es a la vez miembro de la alta dirección y que el responsable máximo (gerente, director,…) firma tal documento, por lo cual se da por enterado y lo avala (no vamos a pensar que firma un documento sin al menos leerlo).

Dado que parte del análisis muestra la evolución de las planificaciones operativas y estratégicas en sus diversos grados de cumplimiento, tiene que determinara cambios actuales y futuros y presentar acciones de mejora continua, es imperativo que la implicación en la elaboración de tal documento disponga de la profundidad que requiere. Lo cual enlaza con uno de los primeros requisitos a tener en cuenta cuando se pretende implantar un sistema de calidad: en grado de implicación y convencimiento de la alta dirección.

ISO 14001:2004 Requisitos del sistema de gestión ambiental. Verificación. Revisión por la dirección

A intervalos planificados (una vez al año es el periodo de tiempo más habitual) el sistema ha de ser revisado por la alta dirección (director o gerente, responsable de gestión ambiental y responsables de sección).

Los elementos a revisar están claramente establecidos en la norma y se corresponden en buena parte con los especificados en la 9001:

  • Los resultados de las auditorías (curiosamente ese especifican las auditorías internas solamente, es de esperar que se tengan en cuenta los resultados de las auditorías externas).
  • Como quiera que se establecen requisitos legales (u otros que la organización crea pertinente cumplir) es de rigor que se evalúe su cumplimiento. El grado de cumplimiento debe ser revisado.
  • La retroalimentación de las partes interesadas externas (sería de interés extender el concepto a los grupos de interés, entendidos éstos como aquellas partes externas e internas que están unidas a la organización por algún interés). Las reclamaciones y/o quejas de estos grupos deben tener prioridad.
  • Los resultados del desempeño ambiental. A partir de los datos de seguimiento y medición. La evolución de los indicadores establece las pautas del comportamiento del sistema y permitiendo determinar el grado de cumplimiento tanto de los objetivos como de las metas y reajustarlos en caso necesario.
  • El estado de las acciones correctivas y preventivas a partir de los datos de extraídos de los registros asociados al procedimiento o procedimientos establecidos.
  • La evolución de las acciones generadas por revisiones previas. Estas acciones pueden ser acciones de mejora continua, acciones correctivas o acciones preventivas. En cualquier caso llevan asociadas los registros pertinentes y los indicadores asociados que permitan determinar su desempeño así como la influencia en el desarrollo del sistema.
  • Los cambios tienen lugar en el entorno, entre los cuales habrá que determinar los cambios legales y reglamentarios. La gestión ambiental se ve influenciada por actuaciones en este sentidos en todos los niveles (dada la especial sensibilidad generada en la sociedad actual) por lo que requiere una especial atención.
  • Las recomendaciones para la mejora vengan de donde vengan (buzones de sugerencias, auditorías, grupos de mejora, socios, administración…)

La revisión incluirá la evaluación de oportunidades de mejora que se puedan desprender del estudio de los elementos de entrada. Ello puede suponer cambios en el sistema de gestión y los elementos que lo componen.

ISO 14001:2004 Requisitos del sistema de gestión ambiental. Verificación. Auditoría interna.

Todo sistema de calidad o de gestión ambiental debe ser auditado y así se recoge en la normativa. De hecho el sistema se sostiene sobre la base de la comprobación: “lo cumplo y lo puedo demostrar”.

En el caso de la 14001 la auditoría sirve para determinar si el sistema de gestión ambiental se ajusta a los requisitos establecidos en la norma, si estos se han implementado y se mantienen adecuadamente. 

La auditoría, cualquier auditoría de calidad, no tiene una función fiscalizadora tal como es la presunción habitual, sino que es un instrumento clave para el sostenimiento del sistema y la mejora continua. No hay un afán penalizador sino una determinación de señalar los defectos que se pueden hallar en un sistema que por definición no es perfecto (determinados estos por personas neutrales, los auditores) y que al tener que ser enmendados (si generan no conformidad), repercuten positivamente en la mejora del sistema.

Por otro lado, no hemos de olvidar que los resultados de las auditorías son una de las entradas de la revisión por la dirección por lo que las observaciones y recomendaciones que llegan a dirección pueden ser origen de acciones preventivas que a su vez aportan mejoras al sistema.

Las auditorías deben ser programadas y se establece la obligación de elaborar uno o varios procedimientos para ello (en la 9001 se especifica que el procedimientos debe ser documentado). Por lo general, las empresas  establecen un solo procedimiento que tiene tal nombre “Procedimiento de auditorías internas”.

En tal procedimiento se debe establecer al menos el programa de auditoría (frecuencia), la cualificación de los auditores (tipo de conocimientos necesarios, experiencia), el alcance (áreas a auditar),  las responsabilidades, la planificación y la información de los resultados.

ISO 14001:2004 Requisitos del sistema de gestión ambiental. Verificación. Control de los registros

Los registros son un tipo especial de documentos: aquellos que recogen los resultados de las tareas, actividades y procesos y que por lo tanto sirven para alimentar los indicadores del sistema. Son por lo tanto, documentos de suma importancia en la medida que sobre ellos se fundamenta el sistema de gestión. La elaboración y mantenimiento de los registros se contempla en la norma de tal manera que los datos recogidos en ellos sirvan para demostrar la conformidad con los requisitos establecidos y demostrar los resultados que se logren.

Para la elaboración, implementación y archivo debe establecerse uno o varios procedimientos que garanticen el uso adecuado.

Esta obligación se cumple por lo general mediante el desarrollo de un solo procedimiento que agrupa el control  tanto de documentos como de registros: “Control de documentos y registros” dada la afinidad de ambos.

No hay obligación de que estos se dispongan en un formato determinado por lo que pueden establecerse registros informáticos como es la tendencia habitual dada el imparable incremento de la digitalización en todas las áreas.

ISO 14001:2004 Requisitos del sistema de gestión ambiental. Verificación. No conformidades; acciones correctivas y preventivas.

Las no conformidades deben tratarse de acuerdo a procedimientos establecidos. Se establece una cierta diferencia con respecto a la ISO 9001 dado que se hace referencia expresa a la no conformidad, cuando en la 9001 la no conformidad solo aparece como el origen de las acciones a realizar.

Consideramos este matiz importante en la medida que se debe describir que es no conformidad (por lo general se establece como incumplimiento de los requisitos) y determinar si se clasifican como no conformidades las incidencias, reclamaciones y demás efectos que se puedan derivar de las actuaciones de la empresa dado que por definición una no conformidad debe generar al menos una acción correctiva.

Si la organización decide definir incidencias como no conformidades, todas las incidencias por lo tanto, debieran generar acciones correctivas, no obstante si determinadas incidencias no alcanzan la categoría de no conformidad otras acciones menos drásticas pueden generarse.

Caso que se puede entender categorizar de especial son las reclamaciones, éstas se pueden entender como no conformidades (el asunto es grave dado que procede del cliente) o no (puesto que una reclamación puede no tener argumentación suficiente, o incluso ser ocasionada por causas ajenas al producto o servicio que proporciona la empresa).

Es posible, por lo tanto, elaborar procedimientos  que contemplen el tratamiento de las no conformidades (establecimiento de no conformidad, registro y tratamiento), de incidencias y de reclamaciones. En algunos casos puede que se hallen integrados en el mismo procedimiento con derivaciones diferentes en función de la tipología descrita.

En todo caso, queda claro que deben quedar establecidos procedimientos que contemplen el tratamiento de las acciones correctivas y las acciones preventivas. Por lo general estos dos supuestos procedimientos se agrupan en uno (procedimiento de acciones correctivas y preventivas) con el fin de rebajar complejidad o simplemente por comodidad.

Lo cierto es que cuando se agrupan las acciones correctivas y preventivas, estas últimas suelen quedar descompensadas en cuanto a su levantamiento y ejecución (las acciones correctivas tienen un componente de obligación y urgencia del cual carecen las acciones preventivas). No obstante la real mejora continua tiene que ver más con las acciones preventivas que con las correctiva (que actúan a modo de apagafuegos).