Definiciones

Maquetación. Serie subprocesos gráficos (4)

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ÁREA DE PREIMPRESIÓN. Este subproceso de maquetación tiene por finalidad el ensamblado de los textos, imágenes (ilustraciones y/o fotografías) y demás elementos que integran el contenido de acuerdo con las especificaciones del diseño establecido.

Tareas asociadas a este subproceso son: la interpretación del marcado del original, el establecimiento de la retícula base, establecimiento de la foliación, establecimiento de jerarquías, aplicación de hojas de estilo, establecimiento de secciones, importación de textos, colocación de imágenes, control ortotipográfico…

Este subproceso se inicia a partir de las especificaciones de maquetación y termina con la maqueta elaborada maqueta final o prototipo (en terminología editorial), de acuerdo con las especificaciones dispuestas. 

Varios pueden ser los proveedores: el cliente externo puede proporcionar los textos e imágenes ya tratados,  el propio comercial en su función de intermediario o el propio departamento de preimpresión una vez que ha realizado el tratamiento tras haber recibido el material en bruto.

Una copia con las especificaciones de diseño asociadas junto con la orden de trabajo acompaña a los archivos tratados. 

Para el control de este subproceso se recurrirá, según el grado de exigencia establecido, a varias pruebas de color PostScript (que no deberían exceder de tres) en una impresora de color para un grado de exigencia medio, o a una prueba de color PostScript certificada en sistema de pruebas con capacidad de certificación si en grado de exigencia es alto.

Tratamiento de imágenes. Serie subprocesos gráficos (3)

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ÁREA PREIMPRESIÓN. Este subproceso tiene por finalidad la preparación de las imágenes de tal manera que éstas cumplan las especificaciones establecidas. Algunas de las posibles tareas asociadas son: verificación del original a tratar, generación de copia de trabajo, archivo del original, la asignación de los perfiles, el ajuste de tamaño y resolución, la aplicación de enfoque, el ajuste de curvas, el retoque de color, combinación de imágenes o textos, silueteados, etc. Este subproceso se inicia en la recepción del original de la imagen o imágenes sin tratar y termina con una copia de la imagen tratada de acuerdo a las especificaciones quedando dispuesta para tratamientos posteriores. 

El proveedor es el cliente externo o el propio comercial (actuando como intermediario). La orden de trabajo  o una copia con las especificaciones asociadas acompaña al original u originales.  Este importante registro sirve de referencia con respecto a las especificaciones a lo largo de todos los procesos y debe recoger los aspectos de relevancia  durante el tratamiento.

Para el control de este subproceso se recurrirá, según el grado de exigencia establecido, a una prueba de color PostScript en una impresora de color para un grado de exigencia bajo, o a una prueba de color PostScript certificada si en grado de exigencia es alto.

Tratamiento de textos. Serie subprocesos gráficos (2)

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ÁREA PREIMPRESIÓN. La finalidad del subproceso de tratamiento de texto consiste en preparar el texto de tal manera que cumpla las especificaciones de diseño en relación con el contenido de texto. Incluye tareas tales como la interpretación y marcado de originales, la aplicación de las fuentes establecidas, la elaboración de hojas de estilo de caracteres y párrafos y tareas de corrección ortotipográfica.

Este subproceso se inicia en la recepción del texto sin tratar y termina con la copia del texto tratado dispuesto para tratamientos posteriores. 

El proveedor es el cliente externo o el propio comercial, si bien este último ejerce de intermediario.

Nota: por lo general en las editoriales se especifica en el manual de estilo que el autor entregará el original sin tratar (en formato .txt).

La orden de trabajo, ya emitida, acompaña al original así como opcionalmente los archivos de fuentes a utilizar. La orden de trabajo sirve de referencia con respecto a las especificaciones y puede recoger los aspectos de relevancia  durante el tratamiento.

Este subproceso, dada la evolución tecnológica experimentada en los últimos años, en raras ocasiones se halla en estado puro tal como se describe, por lo general se integra en el proceso de maquetación debido a la evolución de los recursos tecnológicos asociados (de editores de texto a aplicaciones de maquetación) propiciando que el texto se trate directamente en las aplicaciones de maquetación (QuarkXPress, Adobe Indesign,…) y no en las aplicaciones de edición de texto (Microsoft Word, Word Perfect,…).

Para el control de este subproceso sirve una prueba PostScript en una impresora de negro, no obstante, y como es lógico, se recomienda prestar especial atención a las fuentes (utilizar fuentes originales y que éstas se incorporen al archivo).

Reingeniería de procesos

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La reingeniería de procesos plantea cambios drásticos de la mejora. Implica repensar los procesos y elaborarlos desde cero frente a la alternativa a la introducción de parches de tal manera que se consigan importantes eficiencias (reducción de costes, eliminación de actividades redundantes o poco productivas, etc.)

A medida que pasa el tiempo, los procesos adquieren un cierto aire de “clasicismo”, con marcada tendencia a la inmovilidad a pesar de que se detecten deficiencias en su funcionamiento. El hecho de que aparezcan nuevas tecnologías y metodologías que deben ser incorporadas a la organización debe marcar el inicio de la reingeniería de los procesos. Los procesos se elaboran a partir de una situación dada por lo que la implementación de nuevas tecnologías y métodos puede ocasionar desajustes importantes en los procesos ya implantados.  

Así la implantación de sistemas MIS (Management Information Systems), dado el cambio que lleva implícito, implica la reingeniería de los procesos puesto que la simple adaptación generaría ineficiencias difícilmente salvables o en todo caso no sacaría el máximo partido a tal tecnología. Situaciones similares provoca la incorporación de las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación), metodologías JIT (Just in Time) o certificaciones específicas del sector como la Certificación Fogra según la norma 12647-2 o la certificación en  Cadena de custodia.

Factores críticos de éxito. Actividades de superación asociadas

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Una vez determinados lo factores críticos es necesario determinar entre cuatro y cinco actividades por factor. Las actividades tienen su origen en las necesidades detectadas dando respuestas a los factores señalados. Las actividades pueden estarse ya realizando o puede que se necesite implantarlas. Dado que se establecen 4  o 5 por factor, tendremos en total entre 30 y 40  actividades. Se recomienda que las actividades incluyan verbos de acción (hacer, formar, seleccionar, negociar, establecer,…) 

Ejemplos de Actividades son: 

 Establecer alianzas 

Seleccionar propuestas de certificación 

Formar a los empleados en los procesos necesarios 

Determinadas las actividades se construye una matriz de relaciones (vale un hoja de cálculo) en la cual se disponen los factores críticos de éxito en las columnas a razón de uno por columna y las actividades en las filas (una por fila). 

 A continuación se valora el impacto de cada actividad en cada uno de los factores críticos, marcando la celda correspondiente (por ejemplo 1 si afecta 0 si no afecta) y así por todos los factores. La suma de cada uno de los factores nos dará un número que será mayor cuantas más actividades le afecten; la suma de cada una de las actividades dará un número que será mayor cuantos más factores se vean afectados por la actividad a evaluar. 

  

  Ejemplo de cuatro actividades por factor crítico de éxito                                                   

Puntuación de actividades:  

Necesita ser mejorada o implementada: 1;  está realizándose y no necesita ser mejorada: 0              

Suma act.:  

A mayor suma, mayor necesidad de mejora o implementación               

Valoración subjetiva:  

1 Buen funcionamiento, no necesita mejora; 5 mal funcionamiento, necesita mejora o implantación                                

Valoración total:  

Suma Act.* Valoración. Máxima puntuación 40; a mayor puntuación más crítico es el factor 

   

 

La misma matriz cambiando la valoración subjetiva                                                                               

Valoración subjetiva:  

A: buen funcionamiento, no necesita mejora; E: mal funcionamiento, necesita mejora o implantación                                

Valoración total: 

Suma Act. + Valoración:                               

Los factores más críticos presentan una combinación de valores numéricos altos con letras más altas 

A partir de esta valoración se establece la prioridad en las actuaciones, se asignan responsables a aquellas 

actividades que necesitan especial atención (las que han alcanzado mayor puntuación) y se procede al seguimiento.

Factores críticos de éxito. Obstáculos e influencias

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Un factor crítico de éxito consiste en el planteamiento claro de la necesidad de superar un obstáculo durante el despliegue de una estrategia para alcanzar uno o varios objetivos. Se habla en plural, factores críticos de éxito, puesto que es previsible que encontremos varios obstáculos, que a su vez interactúan entre sí, durante la implementación de la estrategia. Si no son superados será difícil o incluso imposible cumplir los objetivos en un grado satisfactorio.

Ejemplo de obstáculos son:

Una ley restrictiva publicada o pendiente de publicación

Una campaña agresiva de la competencia

Nula formación de los empleados en un aspecto necesario para desarrollar la estrategia

Es necesario establecer un método para determinar cuales de estos factores (obstáculos a superar) son realmente críticos con el fin de establecer prioridades en su solución.

En primer lugar, y partir del planteamiento de una estrategia que conlleva el cumplimiento de determinados objetivos, se establece un grupo de mejora (en posteriores entradas) encargado de determinar los factores críticos o frenos para el éxito. El grupo mejora lo forman miembros de los procesos afectados (al menos el propietario del proceso, un responsable de calidad o asesor externo que actuará a modo de moderador, empleados a cuales afecta la estrategia y empleados de otros procesos o departamentos directa o indirectamente afectados).

A los miembros del grupo se le informa de la estrategia y los objetivos y a partir de esta información se pretende que se determinen las influencias dominantes que afectan a la estrategia, tanto en clave positiva como negativa.  Una influencia dominante es algo que afecta en alto grado al cumplimiento de la estrategia. La influencia puede ser positiva o negativa y naturalmente aparecen varias a la vez interrelacionadas entre sí.

En este punto es plausible plantear un análisis DAFO Análisis > (DAFO. 10 febrero 2010), ya que los obstáculos pueden tener origen interno o externo (debilidades o amenazas) y eventualmente la solución puede hallarse en virtudes internas o movimientos externos (fortalezas u oportunidades). Otras técnicas más creativas tales como la tormenta de ideas (en posteriores entradas) pueden ser de utilizadas para concretar tales influencias.

Ejemplos de influencias son:

Actuaciones del gobierno: leyes, ayudas,… (Externa: amenazas u oportunidades)

Competencia: lanzamiento de nuevos producto, bajadas de precio,… (Externa: amenazas)

Las personas de la organización: formación, motivación,… (Interna: fortaleza o debilidad)

Una vez halladas las influencias se determinan los factores críticos de éxito (obstáculos) asociados. Se tratará de jerarquizarlos, con las técnicas oportunas en cuanto a grado de influencia en el desarrollo de la estrategia y en la consecución de los objetivos. No es aconsejable trabajar con más de ocho factores críticos de éxito dado que así permite centrar la atención en unos pocos, críticos > (Las siete herramientas de la calidad. Diagramas de Pareto. 19 enero 2010) y destinar los recursos pertinentes.

Los factores críticos de éxito se expresan como necesidad, “necesitamos…” “tenemos que…” “Debemos…” con el fin de que quede claro que se deben plantear las actividades oportunas que satisfagan tales necesidades.

Ejemplos de Factores críticos de éxito son:

Productividad >  “Necesitamos incrementar la productividad”

Certificaciones >  “Debemos certificarnos en medioambiente”

Nuevas tecnologías > “Tenemos que formarnos en TIC aplicadas a nuestra industria”

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Grupos de interés

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La norma ISO 9001 está enfocada claramente al cliente (punto 5.2). El cliente es el punto de referencia en el establemiento de los requisitos. Las acciones a desarrollar en la empresa, la planificación estratégica, las mejoras continuadas tienen como fin satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. En este caso el acento se pone, aparentemente, en el denominado cliente externo, aquel que compra el producto (matizando distintas tipologías: el que compra, el que inicia, el que prescribe, el que recomienda,…), no obstante lo  especificado en la norma es claramente aplicable al cliente interno (las personas que componen la organización) en cuanto que hay que atender igualmente sus necesidades y expectativas y  por extensión a todas las personas y organizaciones que tienen alguna relación con la organización.

 Si analizamos los modelos de excelencia, concretamente el modelo EFQM,  podemos observar que se va más allá, evitando ambiguedades en cuanto que utiliza el concepto más amplio de grupos de interés. Este concepto engloba a distintos grupos que en algunos casos ni siquiera son clientes pero que influyen en o son influidos por las actividades de la organización (socios y/o accionistas, administración, la propia competencia,…)

 Para determinar tales necesidades y expectativas es necesario establecer sistemas de recogida de información. En muchas organizaciones se desarrollan procesos específicos, en otras se recoge información a partir de diferentes procesos (comercial, compras, administración,…). Independientemente de la mecánica de obtención de información, ésta debe ser lo suficientemente completa y debe analizarse convenientemente con el fin de tener elementos de juicio para realizar los movimientos pertinentes (remodelación de procesos, planificaciones, inversiones, etc).

 Las áreas de mejora en este concepto en relación con el sector gráfico son pues: la definición de los propios grupos de interés de nuestra organización, su análisis en cuanto a necesidades y expectativas así como la repercusión de sus acciones en la marcha de nuestra organización, el planteamiento de acciones de comunicación, el establecimiento o reforzamiento de alianzas, etc.

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Procesos. 11 febrero

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Parte de las entradas incluidas ya en este blog y que se corresponden con sus inicios,  se refieren a los procesos, para definirlos, categorizarlos y controlarlos; parte de las entradas venideras se dedicarán a algún aspecto relacionado con procesos. Así, no es necesario destacar a estas alturas la importancia que tienen los procesos en los sistemas de calidad.

Las áreas de mejora en relación con los procesos en las organizaciones gráficas tienen que ver con su definición e interactuación, la asignación de “propietarios” (responsables) efectivos y su mejora continua.

Es decir, una vez definido un proceso cabe la posibilidad de abandonarse a la inercia propia de dar las cosas por sentadas, sin considerar que, en realidad es a partir del propio momento del establecimiento cuando hay que replantearse las opciones que su mejora puede ofrecer, y esa es precisamente una de las tareas del “propietario” o responsable al actuar como líder en el mantenimiento y mejora del proceso.

La falta de una responsabilidad directa ancla los procesos, los anquilosa, convirtiéndoles en una entidad pétrea con escasa capacidad de ser moldeado y por lo tanto mejorado. A los pocos años se convertirá en algo inamovible, incuestionable, justo lo contrario a la flexibilidad requerida que permita adaptarse a la organización a los cambios.

Para evitar estos males ya se ha indicado la conveniencia de realizar una ficha de proceso (véanse las entradas dedicadas a la ficha de procesos) en la cual se concreten los elementos que lo conforman, este simple ejercicio puede servir para detectar carencias. Aspecto importante es el establecimiento de controles objetivos de procesos asignando los recursos tecnológicos, metodológicos y humanos (en los gráficos que ilustran los procesos incluimos el control en la entrada, en el desarrollo y en la salida) de tal manera que se obtengan los datos objetivos de su eficacia.

En nuestro sector la urgencia de mejora puede parecer más evidente en cuanto que los cambios tecnológicos que acontecen afectan directamente a procesos tradicionales, propiciando, en algunos casos, fusiones entre procesos tradicionalmente separados (diseño y preimpresión), eliminación de procesos (filmación en película, montaje manual) o el planteamiento de nuevos procesos (impresión digital, publicación web).

Áreas de mejora en las Artes e Industrias Gráficas. Recursos

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Aparte de los recursos humanos ya tratados, en las organizaciones encontramos recursos económicos y financieros, tecnológicos, materiales para la producción y de infraestructura. El tratamiento dado a estos recursos es más bien escaso en la norma ISO 9001 aunque se incluyen algunas aclaraciones en la versión de 2008 (ver entrada al respecto en este mismo blog), por el contrario el ganan peso en el modelo de autoevaluación EFQM donde pueden proporcionar un importante número de puntos (hasta 90 si añadimos las alianzas que comparte apartado).

No cabe duda que estos recursos son importantes para el devenir de la organización, su correcta gestión debe ser materia de la planificación estratégica dado que repercute directamente en el resto de recursos y procesos y dado que su coste es suficientemente importante como para que tenga que tener un tratamiento a medio-largo plazo (3 a 5 años) en el cual entran en consideración aspectos macroeconómicos y de evolución social.

En la industria gráfica las áreas de mejora en relación con estos recursos tienen que ver con las inversiones necesarias en maquinaria pesada (prensas, rotativas) e infraestructuras. Bastantes empresas ya se han cambiado de ubicación instalándose en zonas periféricas de las ciudades donde han podido establecerse en polígonos bien equipados y con excelentes comunicaciones, construyendo naves a medida de sus necesidades organizativas a precios razonables, conformando una red de empresas gráficas modernas y eficientes. Aquellas que aun no han dado estos pasos puede que deban plantearse este mismo camino. Otra área de mejora se corresponde con los enervantes cambios en la tecnología que se constituyen en el pan de cada día y que necesariamente las organizaciones tienen que asumir por el simple hecho de no ser expulsadas del mercado por obsoletas. Dado que existe mucho ruido en relación con esta materia y es difícil separar el grano de la paja se deben considerar análisis periódicos de la evolución de las tecnologías. En unos casos la tecnología puede ser barata pero requiere actualizaciones constantes (léase software variado), en otros casos es cara y puede suponer procesos serios de aprendizaje que requieran planes de formación de cierta complejidad (léase flujos de trabajo), en otros casos pueden suponer cambios en el negocio que deben ser contemplados en los correspondientes planes estratégicos (léase impresión digital).

Los recursos, pues, constituyen componentes importantes en los procesos, una reflexión sosegada y planificada contribuirá en la consecución de una mejor eficiencia y por lo tanto a la mejora continua.

Análisis DAFO

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El análisis DAFO es una herramienta de análisis estratégico ampliamente utilizada por las organizaciones  para  evaluar las debilidades (D), amenazas (A), fortalezas (F) y oportunidades (O) asociadas al proyecto empresarial a medio – largo plazo (planificación estratégica) o a cualquier proyecto que se pueda emprender. Proporciona una visión multidimensional tomando en consideración aspectos positivos y negativos de carácter interno y externo.

Las fortalezas y debilidades son internas mientras que las oportunidades y amenazas son externas.

Más concretamente las fortalezas comprenden los atributos de la organización que claramente pueden contribuir a la consecución de los objetivos. Las fortalezas consisten en poseer un buen “músculo financiero” que permita resistir periodos de crisis (reducción de los pedidos, disminución de las tiradas) o disponer recursos humanos formados, motivados y con capacidad de adaptación (ante las nuevas tecnologías por ejemplo).

Las debilidades son la otra cara de la moneda, al igual que las fortalezas son un factor interno, en este caso negativo y que debe ser considerado antes de emprender cualquier proyecto. Las debilidades son una Dirección poco implicada en actividades de mejora (proveer de los recursos adecuados, obtener las certificaciones oportunas,…) o un personal escasamente formado y motivado que se limita a ejecutar sus tareas de forma pasiva y sin participar en posibles actividades de mejora.

Las amenazas son todos los factores externos que pueden frenar la consecución del los objetivos. Las amenazas más comunes proceden de las actuaciones de la competencia, los cambios legales y los cambios sociales. Que duda cabe que los cambios tecnológicos que se están operando son una evidente amenaza para el sector gráfico (libro electrónico).

Las oportunidades contribuyen, desde el exterior, a la consecución de los objetivos. Las oportunidades se presentan y por lo tanto hay que aprovecharlas (en estos últimos años ha habido empresas del sector gráfico que han sabido sacar partido a la impresión digital: impresión de tirada corta, impresión bajo demanda, impresión de dato variable,…) o se buscan, convirtiendo amenazas en oportunidades (algunas empresas editoriales y gráficas están tomando posiciones para ofertar productos gráficos “editados” no necesariamente “manchados”).